R wirtschaft + weiterbildung 01_2022 31 auszudenken. Das Buch ist vom ersten Tag als Führungskraft bis zum Karriereende als erfolgreicher „Vorstand“ sehr gut durchkomponiert und bietet folgende (stark verkürzte) Schwerpunkte: • Vom Mitarbeiter zur Führungskraft • Ein leistungsfähiges Team aufbauen • Delegieren lernen • Veränderungsprozesse als unvermeid- lich akzeptieren und managen • Den eigenen Führungsstil finden und weiterentwickeln • Zwischen Team und Chefetage handlungsfähig bleiben • Hidden Agenden entschlüsseln • Souverän mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen • Chefs überzeugen (auch emotional) • Mit entscheidungsschwachen Chefs umgehen lernen • Dauerhaft leistungsfähig bleiben • Selbst gute Entscheidungen fällen lernen • Mitarbeiter zur Ergebnisverantwortung bewegen • Beziehungen knüpfen • Zwei Vollzeitaufgaben parallel managen • Komplexität bearbeiten • Topmanagement: Traum oder Albtraum? • Den richtigen Coach und Sparringspartner finden. Happich stammt aus einer mittelständischen Unternehmerfamilie und kommt offenbar in Vorstandskreisen gut an. Ihre wertvollsten und exklusivsten Tipps beziehen sich deshalb wohl auch auf den Aufstieg vom Mittel- ins Topmanagement. In ihrem Buch beschreibt sie zum Beispiel die sieben häufigsten Fehler von Newcomern im Topmanagement. Es sei erstaunlich, wie unvorbereitet „normale Führungskräfte“ oft in die für sie völlig neue Welt eintreten – und wie häufig sie am Anfang auf dem politischen Parkett der obersten Etage ausrutschten. Anhand der Erfahrungen aus zahlreichen CoachingSitzungen hat Happich die folgenden sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement zusammengestellt, die wir beispielhaft für ihre Art Ratschläge aufzuarbeiten, hier wiedergeben. Zuvor eine Anmerkung: Diese Tipps beziehen sich auf eine Kultur, die in der mittleren und obersten Hierarchieebene von Unternehmen vorherrscht. Das traditionelle Topmanagement wird zunehmend durch Führungskräfte abgelöst, die einen moderneren Führungsstil pflegen. Selbstverständlich gibt es laut Happich heute bereits viele Unternehmensleitungen, in denen offenes Feedback und Kritik nicht nur erlaubt, sondern sogar ausdrücklich erwünscht sind. Ein Neuankömmling im Topmanagement sollte daher sorgfältig prüfen, welche ungeschriebenen Regeln in seinem konkreten Umfeld gelten. In jedem Fall ist es jedoch sinnvoll, die klassischen Gesetze des Topmanagements zu kennen. Denn nur in Kenntnis der Regeln können Neueinsteiger im Topmanagement austesten, wo ihr Unternehmen steht. Nun aber der nähere Blick auf die sieben von Happich postulierten Fehler eines Aufsteigers ins Topmanagement. Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen. Im mittleren Management sind ehrliches Feedback und konstruktive Kritik entscheidende Erfolgsfaktoren. Es zählen Werte wie Berechenbarkeit, offene Kommunikation und Klarheit – denn damit, so hat sich nun einmal erwiesen, lassen sich die hier anstehende Aufgaben am effektivsten lösen. Auf diese Weise lässt sich eine Mannschaft am besten führen und zu Leistungen und Ergebnissen bringen. Auch wenn es nun naheliegt, diese vertrauten und über viele Jahre erfolgreichen Regeln weiterhin anzuwenden, kann dies beim Aufstieg ins Topmanagement ein Fehler sein. Denn Leistung wird hier – wie beschrieben – anders definiert. Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen. Im Mittelmanagement ist man es wahrscheinlich gewohnt, auch mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe zu suchen. In der obersten Etage kann das ein gravierender Fehler sein und das Gegenüber wird vor den Kopf gestoßen. Der hier gültige Verhaltenskodex verlangt es, den höheren Rang des Anderen in besonderem Maße zu respektieren. Gespräche auf Augenhöhe finden daher in der Regel nur zwischen gleichrangigen Partnern statt. Anders verhält es sich, wenn ein Vorstand mit dem Vorstandsvorsitzenden spricht. Auch Führungskräfte der zweiten Führungsebene, deren Vorgesetzte der obersten Ebene angehören, sollten den Rangunterschied beachten und nicht wie selbstverständlich den Kontakt auf Augenhöhe suchen. Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben. So angebracht es im mittleren Management ist, in der Topetage ist es ein Fehler: das offene, direkte Feedback. Und unaufgefordert ist es sogar ein Tabubruch. Es ist wie seinerzeit am Hofe: Im Topmanagement kritisiert man nicht, das gehört sich nicht. Ein ungeschminktes Feedback ist hier tabu, wohl auch deshalb, weil sich das Gegenüber dadurch
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==