training und coaching 42 wirtschaft + weiterbildung 05_2022 reise anzuleiten, zu strukturieren und durch systematische Maßnahmen in das Studium zu integrieren. „Persönliche Entwicklung in der Führungsrolle ist bei uns nicht nur ein positiver Nebeneffekt, sondern ein bewusstes Lernziel“, so Knipfer. Alle Interventionen müssen evidenzbasiert sein Dabei legt man besonderen Wert auf eine evidenzbasierte Führungskräfteentwicklung – was keineswegs der Standard an Business Schools ist. Zwar predigen sie evidenzbasiertes Management, nutzen in der Praxis aber häufig wissenschaftlich nicht fundierte Methoden. Das zeigt ein neuer Forschungsbericht von LeadershipForscher Hannes Leroy. So werden Maßnahmen eingesetzt, für deren Wirksamkeit es keine Nachweise gibt oder die in keinem Zusammenhang mit den erwünschten Lernzielen stehen. Beispielsweise nutzen rund 90 Prozent der Business Schools ein 360 Grad Feedback – aber oftmals ohne es in Zusammenhang mit den Lern- und Entwicklungszielen zu setzen. Als Führungskräfteentwicklerin an der Uni sei sie in der vorteilhaften Lage, dass sie wisse, wie effektive Führung im Hinblick auf Kompetenzen und konkretes Verhalten aussehe und die neuesten Führungsmodelle kenne, erklärt TUMDirektorin Knipfer. „Wir diskutieren den theoretischen Rahmen und sagen den Teilnehmenden konkret, welches Führungsverhalten in welchem Kontext effektiv ist“, betont die Psychologin, die zum Thema Führungskräfteentwicklung habilitiert hat. „Und wir wissen gleichzeitig, was im Hinblick auf pädagogisch-didaktische Interventionen in der Führungskräfteentwicklung effektiv ist.“ Konkret nutze man ein wissenschaftlich entwickeltes Führungsprofil, einen sogenannten Situational Judgement Test, bei dem acht typische Führungsherausforderungen präsentiert werden. Die Studierenden sowie ihre Mitarbeitenden werden dazu befragt, wie wahrscheinlich es ist, dass sich die Führungskraft in einer bestimmten Art und Weise in dieser Situation verhält. Dieses Verhalten lasse sich auch 1:1 mit den im Studium vermittelten Führungstheorien, transaktionale und transformationale Führung verbinden. „Mit dem Führungsprofil bekommen unsere Teilnehmenden ein gutes Verständnis dafür, welche Aspekte von Führung sie bereits häufig und gut machen und wo es noch Entwicklungspotenzial gibt“, erklärt Knipfer. Dabei nehme man sich viel Zeit, die Ergebnisse zu diskutieren, zu interpretieren und Rückfragen zu beantworten. „Es braucht Unterstützung und ein professionelles Debriefing mit konkreten Ansatzpunkten für eine Verbesserung“, so die Psychologin. Viele allgemeine Feedback-Tools sind nicht verhaltensbezogen und dementsprechend sei es schwer, damit zu arbeiten. „Die Teilnehmenden wissen dann oft nicht, was das für sie konkret bedeutet und was sie ändern sollen“, erklärt Knipfer. Daher nutze man auch bewusst keinen Persönlichkeitstest. Persönlichkeit sei zwar ein Prädiktor für Erfolg im Beruf, aber nur ein sogenannter distaler Prädiktor, der weit vom Führungsverhalten entfernt ist. „Was kann ich damit anfangen, wenn ich erfahre, dass ich vielleicht introvertierter oder gewissenhafter bin als andere?“, fragt Knipfer. „Das lässt sich nur schwer in ein verbessertes Führungsverhalten übersetzen.“ Nach der Reflexion des eigenen Führungsprofils erarbeiten die Studierenden einen persönlichen Entwicklungsplan und setzen sich zwei bis drei konkrete Ziele. Für die Umsetzung suchen sie sich aus der Klasse einen sogenannten Peer Facilitator, mit dem sie nach drei und sechs Wochen Termine vereinbaren, um dann darüber zu berichten, wie die Umsetzung geklappt hat, was gut oder weniger gut funktioniert hat und was die Auswirkungen waren. Das laufe erstaunlich gut, weil durch die enge Zusammenarbeit in der Klasse viel Vertrauen vorhanden sei. „Das eigentlich Spannende passiert ja außerhalb des Studiums im Arbeitskontext“, erklärt die LeadershipExpertin. Daher habe man in den letzten R
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