wirtschaft + weiterbildung 05_2022 29 R haften, abgegrenzten Kommunikation hin über eine Übergangsphase zu einer offenen und verbundenen Kooperation. Zwischen den jeweiligen Polen herrscht jeweils viel Unsicherheit, die es zu überbrücken gilt. Vertrauen ist in diesem Kontext die Brücke über den Fluss der Unsicherheit. Das übergeordnete, persönliche Gefühl von Vertrauen entsteht wiederum durch drei individuelle Teilgefühle, welche durch ein Zusammenspiel der Beziehungen sowie der inneren Haltung entstehen: 1. Gefühl von Verstehbarkeit: Ich empfinde die Zusammenarbeit beziehungsweise die Veränderungen als klar und berechenbar. Ich verstehe, was passiert und kann die Geschehnisse einordnen. 2. Gefühl von Machbarkeit: Ich habe das Gefühl, dass ich die Anforderungen, die an mich gestellt werden, bewältigen kann. Ich habe Einflussmöglichkeiten und fühle mich unterstützt. 3. Gefühl von Bedeutung: Ich habe das Gefühl, dass sich mein Einsatz in der Zusammenarbeit beziehungsweise für die Aufgaben lohnt. Ich fühle mich wertgeschätzt, gesehen und respektiert. Die Brücke, respektive das übergeordnete Gefühl von Vertrauen, wird stabilisiert durch zwei Säulen: Zum einen benötigen wir eine klare Haltung zu uns selbst als Führungskraft und als Team. Ist diese Haltung aufgebaut, fällt es leichter, die zweite Säule zu errichten: die Haltung zum Neuen. Dieses Transformationsmodell verdeutlicht, dass es mehr denn je um Gefühle, Vertrauen und Haltung geht. Es geht um Verbindungen zwischen Menschen sowie zwischen Menschen und dem Business. Diese Verbindung passiert nicht durch das Präsentieren von Businesszahlen in hübschen Folien. Vielmehr entsteht sie aus dem Dialog der Menschen zu den Zahlen. Um diesen bestmöglich zu gestalten, sollten wir die verschiedenen Phasen einer Zusammenarbeit beachten (siehe Kasten unten), in denen sich Teams dynamisch bewegen. Drei Stadien der Zusammenarbeit Überblick. Die Entwicklung der Zusammenarbeit im Team lässt sich in drei Phasen aufteilen. Sie gehen jeweils mit bestimmten, erkennbaren Symptomen einher und erfordern passende Führungs- und Moderationsschwerpunkte. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wilmsen/Schaeffer Reaktives, angepasstes Stadium · Es ist etwas neu oder ungewohnt. Dadurch entsteht Unsicherheit. · Positionierungsspielchen in der Gruppe. · Starker Bezug zum vertikalen Team; kein Gefühl, ein horizontales Führungsteam zu sein. · (Hohe) Unsicherheit in Bezug auf die Situation und die Zukunft gepaart mit Verschlossenheit, aus Angst als schwach angesehen zu werden. · Dialoge sind meist nicht offen; Inhalte dominieren. Führungs- und Moderationsschwerpunkte · Ziel: Austausch, Verbindung und Sicherheit schaffen. · Orientierung geben, Fragen beantworten, in einen Dialog über die Veränderung, Ängste und Weiterem treten. · Prozesssicherheit geben, zum Beispiel durch regelmäßige offene Meetings. · Ein erstes gemeinsames Ziel erarbeiten. Aktives Stadium · Das Neue ist schon gewohnter; erstes Vertrauen ist geschaffen. · Gemeinsames Verständnis als Team und der Teamziele. · Die Beziehungen untereinander im (Führungs-)Team werden offener, stabiler und unterstützender. · Es wird mehr Eigen- und Mitverantwortung übernommen. · Unterschiedliche Ansichten und Bedürfnisse kommen auf den Tisch und werden diskutiert. Führungs- und Moderationsschwerpunkte · Ziel: Vermitteln, Lösungen selbst erarbeiten lassen. · An die übergeordneten Ziele erinnern. · Prioritäten regelmäßig reviewen und anpassen. · Erfolge und Fortschritte feiern. Verbundenes Stadium · Hohes Gefühl von Sicherheit und Verbundenheit. · Ein hohes Maß an Vertrauen in jede Person und untereinander sowie in die Zukunft. · Hohe Verbundenheit mit dem Zweck des Unternehmens und dem Beitrag zum großen Ganzen · Die Bedürfnisse der Organisation sind wichtiger als die persönlichen Bedürfnisse. Führungs- und Moderationsschwerpunkte · Ziel: Abschließen und Erneuern. · Learnings und Bedeutung für die persönliche und organisationale Entwicklung festhalten. · Projekte und Projektphasen auch auf der Beziehungsebene abschließen. Bahlsen. Bei dem berühmten Keksproduzenten fanden Projektführungskräfte zu einem starken Transformationsteam zusammen. Foto: Stiena Verminck / EyeEm / gettyimages.de
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