personal- und organisationsentwicklung 26 wirtschaft + weiterbildung 03_2022 immer wieder ein Thema in den Einzelcoachings. Als weitere Formate wurden die kollegiale Beratung und die Supervision wiederbelebt, mit der die Führungskräfte bereits Erfahrungen gemacht hatten. „Vieles ist von uns im Prozessverlauf angestoßen worden, aber die Schulleitungen haben es Schritt für Schritt alleine umgesetzt“, sagt Barbara Lehmann. Gemeinsam im Team lernen Um auch die Teams für die Reise der Transformation zu rüsten, kam es darauf an, zu verstehen, wo sie stehen und bei welchen Themen sie Unterstützung brauchen, zum Beispiel Konfliktfähigkeit oder Feedback-Geben im Team. Den Abschied und den Neuanfang zu gestalten, war ein weiterer wichtiger Teil der Teamtage. Folgende Aufgabe stellten die Facilitatoren bei einer Fotorallye den an unterschiedlichen Standorten arbeitenden Mitarbeitenden: jeweils Fotos von dem, was sie zurücklassen, vom Zwischenzustand – dem nicht mehr und noch nicht – und von dem Neuen zu sammeln. „Das Bewusstwerden des jeweiligen Zustands inklusive der Gefühle, die damit verbunden sind, auch zu spüren, stärkt. Und der Austausch mit Lernpartnern und Lernpartnerinnen darüber unterstützt die Offenheit für die Transformation und gibt innere Sicherheit“, sagt Barbara Lehmann. Immer wieder wurde – auch in Follow-ups – die Zukunft vorausgedacht und daraus entstehende Möglichkeiten in den Prozess integriert. Auf diese Weise konnte sich das Selbstverständnis und das Leitbild in den Teams festigen. Dynamischer Prozessverlauf mit Spannungsfeldern Blockaden und Konflikte bleiben in einem solchen dynamischen Prozessverlauf nicht aus. Übergreifende Phänomene dazu wurden regelmäßig zwischen dem Team der School of Facilitating und der Campusleitung reflektiert, um die Dynamik in der Organisation konstruktiv zu gestalten und das Systemlernen zu aktivieren. Beispielsweise hatten alle aus dem Team der School das Thema „Erschöpfung“ in ihren Kundenterminen mit der BBG wahrgenommen. In dem Reflexionsgespräch wurden gemeinsam Annahmen gebildet, was dahinterstehen könnte. Eine von zehn verschiedenen Hypothesen war, dass im Übergang von der „alten Welt“ aus Charité und Vivantes zur „neuen Welt“ in der BBG sowohl das bisherige Verhalten versucht wird aufrecht zu erhalten als auch das neue zusätzlich. So kam die Frage auf, wie das Loslassen mehr unterstützt werden kann. Dazu wurden kleine Interventionen geplant. Andere Spannungsfelder tauchten bei einer Leitungsklausur auf. „Wichtig ist, Konflikte in den Raum zu holen und deren produktive Kraft für die Vision und das Entstehen der neuen Kultur zu nutzen“, erklärt Renate Franke. Ein Spannungsfeld in Veränderungsprozessen sind die beiden Pole „Nullfehlertoleranz in der Praxis“ versus „Fehlerkultur in der Transformation“: In allen Gesundheitsberufen besteht der Grundsatz, im Patientenkontakt keine Fehler zu machen. Auf der anderen Seite erfordert der Transformationsprozess eine hohe Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Und das schließt die Möglichkeit, Fehler zu machen und daraus zu lernen, mit ein. „Bis ins Detail planen“ versus „auf Sicht fahren“ ist ein weiteres Spannungsfeld: Für alles einen Plan zu haben, ist ein typisches Bedürfnis, jedoch konträr zum Ausprobieren mit kalkulierbarem Risiko in einer Transformation: „Indem wir die Leitungen durch Bodenanker spielerisch mit den jeweiligen beiden Polen in Kontakt gebracht haben, fanden sie sich innerlich in beiden Seiten wieder“, sagt Barbara Lehmann. Im nächsten Schritt konnten sie reflektieren: Wann braucht es einen genauen Plan, und wo kann ich loslassen und auf Sicht fahren? Das Sichtbarmachen ihrer Polarisierung ermöglichte einen wichtigen Entwicklungsschritt, so stellten die Facilitatorinnen fest: raus aus dem Entweder-oder-Denken und einer Schuldzuweisung hin zu einem Sowohlals-Auch. R Fakten. Die BBG Berliner Bildungscampus für Gesundheitsberufe gGmbH ist die größte Bildungseinrichtung für Gesundheitsberufe in Deutschland: · Die BBG beschäftigt insgesamt 220 Mitarbeitende, darunter Geschäftsführung, Campusleitung, Schul- und Bereichsleitende und Lehrende sowie 30 Mitarbeitende aus den Bereichen Finanzen, Personal und Zentrale Dienste – zu letzterem zählen zum Beispiel das Qualitätsmanagement, das Sekretariatswesen und das Marketing. · Heute lernen 2.400 Auszubildende aus zehn Gesundheitsberufen an den verschiedenen Einzelschulen, darunter fünf Pflegeschulen und Schulen zum Beispiel für LogopädInnen, Hebammen und PhysiotherapeutInnen, die auf dem Bildungscampus an drei vernetzten Standorten gebündelt sind. · Ziel ist es, in den nächsten Jahren die Ausbildungsplatzzahl stetig zu erhöhen. Es sollen bis zu 3.400 Ausbildungsplätze erreicht werden. Der Bildungscampus Christine Vogler. Sie ist die Geschäftsführerin des Berliner Bildungscampus. Foto: BBG
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