personal- und organisationsentwicklung 28 wirtschaft + weiterbildung 04_2022 arbeiter (42 Prozent) und ein Absinken ihrer Motivation (29 Prozent). 42 Prozent der Führungskräfte sehen beim Führen auf Distanz zwar die Gefahr einer Überforderung ihrer Mitarbeiter, doch nur 23 Prozent konstatieren eine entsprechende Gefahr bei sich selbst. Dabei liegt der Verdacht nahe, dass eine mögliche Verschlechterung der Beziehung Mitarbeiter-Führungskraft sowie sinkende Identifikation mit dem Unternehmen auch auf eine Überforderung der Führungskräfte beim Führen auf Distanz zurückzuführen ist. Schließlich beklagen nicht wenige Führungskräfte, dass ihnen oft die Zeit für persönliche Gespräche mit ihren Mitarbeitern, aber auch anderen Netzwerkpartnern fehle. An diesem Punkt klaffen zuweilen, so scheint es, das Selbst- und Fremdbild der Führungskräfte auseinander. So sehen zum Beispiel nur acht Prozent der Führungskräfte, beim Führen auf Distanz die Gefahr eines Kontrollverlusts. Spricht man hingegen mit ihren Mitarbeitern, stellt man fest: Diese verspüren bei ihren Führungskräften durchaus oft die Angst vor einem Kontrollverlust. Eine solche Angst ist nachvollziehbar, da die Führungskräfte für die Leistung ihres Bereichs verantwortlich sind und ihre Leistung letztlich an der Leistung ihrer Mitarbeiter gemessen wird. Diese zumindest latent vorhandene Angst gestehen sich aber viele Führungskräfte nicht ein, denn dies wäre vermutlich nicht mit ihrem Selbstbild „Ich kann vertrauen und loslassen“ vereinbar. Führungskräfte sollten noch kommunikativer werden Bezogen auf das Thema Führen auf Distanz sehen die Führungskräfte bei sich vor allem einen Entwicklungsbedarf in den Bereichen Kommunikation (43 Prozent), Digitalkompetenz (38 Prozent) und Selbstmanagement (32 Prozent). 95 Prozent der Führungskräfte sind überzeugt, dass ihr Team mittelfristig einen hybriden Charakter (85 Prozent) oder gar rein virtuellen Charakter (10 Prozent) hat. Sie erwarten also, dass sie auch „nach Corona“ vor der Herausforderung stehen, Mitarbeiter und Teams auf Distanz zu führen und die hierfür nötigen Kompetenzen brauchen. Dabei fiel in den persönlichen Interviews auf: Wenn die Führungskräfte von hybriden Teams sprechen, beziehen sie sich meist nicht nur auf die ihnen disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter. Unternehmensübergreifende Teams sind Herausforderung Vielmehr rekurrieren sie in ihren Erzählungen über ihren Arbeitsalltag und die Herausforderungen, vor denen sie in ihm stehen, auch immer wieder auf solche Netzwerkpartner wie Mitarbeiter und Führungskräfte anderer Bereiche sowie externe Partner wie Dienstleister, Kunden und Lieferanten. Die Führungskräfte haben also, wenn sie von hybriden Teams sprechen, häufig die bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Arbeitsteams vor Augen, deren Zusammenarbeit sie in ihrem Arbeitsalltag koordinieren müssen, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Das heißt, viele Führungskräfte haben das klassische Bereichsdenken bereits R Welche Gefahren beim virtuellen Führen drohen Abbildung 6. Was erachten Sie als die größten Gefahren beim virtuellen Führen/Führen auf Distanz? 0 20 40 60 80 100 in Prozent Mehrfachantworten möglich Mangelnde Koordination/Steuerung geringere Zielorientierung Überforderung der Mitarbeitenden Überforderung der Führungskraft Kontrollverlust sinkende Beziehungsqualität sinkende Motivation sinkende Identifikation sinkende Qualität der Arbeit sehe keine Gefahren, nur Chancen 28,66 12,20 42,68 22,56 7,93 78,05 29,27 51,83 9,76 9,76 Entwicklungsbedarf bearbeiten Abbildung 7. In welchen Bereichen besteht bei Ihren Fähigkeiten bezogen auf das Thema „Führen auf Distanz“ noch Entwicklungsbedarf? 0 20 40 60 80 100 in Prozent Mehrfachantworten möglich Selbstführung/-management Digitalkompetenz Mitarbeiterführung/-entwicklung Teamentwicklung/-führung Bereichsführung/Management Kommunikation Motivation Weder noch 30,49 37,80 28,05 33,54 11,59 43,29 32,32 7,93
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