R wirtschaft + weiterbildung 04_2022 27 Kommunikation und Zusammenarbeit werden nachhaltig sein. Dabei weisen die Führungskräfte immer wieder darauf hin, dass dies nicht nur hinsichtlich ihrer Mitarbeiter gilt. Auch ihre (Kommunikations-)Beziehungen zu solchen Stakeholdern wie externen Dienstleistern, Kunden und Lieferanten haben sich nachhaltig verändert. Führen auf Distanz oft ein „notwendiges Übel“ Bemerkenswert ist: Die meisten Führungskräfte sind keine enthusiastischen Befürworter des Führens auf Distanz. Sie erachten dieses vielmehr als ein aufgrund der Rahmenbedingungen „notwendiges Übel“. Nur 30 Prozent von ihnen betonen, das Führen auf Distanz habe mehr Vor- als Nachteile. Ansonsten halten sich für sie die Vor- und Nachteile dieser Führungsform entweder weitgehend in der Waage (52 Prozent) oder die Nachteile überwiegen (18 Prozent). Dabei fällt auf: Die jüngeren Führungskräfte bewerten das Führen auf Distanz häufiger positiv als die älteren. Dies liegt vermutlich außer an der unterschiedlichen Digitalkompetenz daran, dass die älteren Führungskräfte bei einem Wandel weg vom „klassischen“ hin zu einem virtuellen Führen mehr Führungsroutinen als ihre jüngeren Kollegen aufgeben müssen. Auffallend ist zudem: Weit überdurchschnittlich viele obere Führungskräfte von Großunternehmen betonen, das Führen auf Distanz habe mehr Vor- als Nachteile. Eine Ursache hierfür dürfte sein, dass in den multinational tätigen Unternehmen der Führungs- und Kommunikationsprozess zumindest auf der Top-Ebene auch schon vor Corona weitgehend online erfolgte. Deshalb ist das Führen auf Distanz für deren Top-Manager eine geübte Praxis. Darum unterschätzen sie zuweilen auch die Schwierigkeiten, die diese Art zu führen den Führungskräften auf den ihnen nachgeordneten Ebenen bereitet. Diese resultieren auch daraus, dass aus Sicht der Führungskräfte etwa ein Drittel ihrer Mitarbeiter nicht den erforderlichen Reifegrad und Entwicklungsstand haben, um weitgehend eigenständig und -verantwortlich zum Beispiel im Homeoffice zu arbeiten. Als Beispiele werden von den Befragten immer wieder folgende Mitarbeitergruppen genannt: 1. Mitarbeiter in der Einarbeitungsphase und 2. Mitarbeiter, die nur bedingt sich selbst und ihre Arbeit effektiv organisieren können und auch nur bedingt in der Lage sind, sich selbst motivieren zu können. Die Vorbehalte gegenüber dem virtuellen Führen resultieren auch daraus, dass über drei Viertel der Führungskräfte (78 Prozent) bei ihm die Gefahr einer sinkenden Beziehungsqualität zwischen den Mitarbeitern und ihnen sehen. Als weitere Gefahren erachten viele eine sinkende Identifikation mit dem Unternehmen (52 Prozent), eine Überforderung der MitOnlinekommunikation wichtig? Abbildung 5. Welche Bedeutung wird das Thema Onlinekommunika- tion in der „Nach-Corona-Zeit“ bei Ihrer Führungsarbeit haben? 0 20 40 60 80 100 in Prozent Mehrfachantworten möglich sehr geringe geringe starke sehr starke 0,61 7,98 54,60 36,81 Laterale Führung gewinnt an Bedeutung Abbildung 3. Gewinnt in diesem Kontext das Thema laterale Führung beziehungsweise Führung ohne Weisungsbefugnis an Bedeutung? 0 20 40 60 80 100 in Prozent Mehrfachantworten möglich ja, sehr stark ja nein Das weiß ich (noch) nicht 24,02 55,87 5,59 14,53 Entwicklungsbedarf erkennen Abbildung 4. In welchen Bereichen sehen Sie bezogen auf Ihre Person den größten Entwicklungsbedarf? 0 20 40 60 80 100 in Prozent Mehrfachantworten möglich Digitalkompetenz Selbstführung/-management Personalführung Teamführung Bereichs-/Unternehmensführung Kommunikation/Motivation Beziehungsmanagement 52,60 36,99 19,65 27,17 17,34 41,04 43,93
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