personal- und organisationsentwicklung 26 wirtschaft + weiterbildung 04_2022 ren, Leader und Sinnstifter, Beziehungsmanager und Coach gefragt – in Rollen also, bei denen sie bei sich noch einen Entwicklungsbedarf verspüren. Das liegt auch daran, dass ihre Teams zunehmend außer einem hybriden, auch einen sehr heterogenen Charakter haben. Deshalb müssen die Führungskräfte häufiger mit Personen kommunizieren und kooperieren, die nicht nur einen völlig unterschiedlichen Background haben, sondern deren Wertvorstellungen und Erwartungen an Führung auch stark divergieren. Immer komplexeres Umfeld beachten Dass das Beziehungsnetzwerk, in dem Führungskräfte agieren, komplexer wird, zeigen auch ihre Antworten auf die Frage, von welchen Partnern sie bei der Zielerreichung stark abhängig sind. Am häufigsten werden hier immer noch die eigenen Mitarbeiter genannt (78 Prozent); auffallend häufig jedoch auch die „Mitarbeiter anderer Bereiche“ (47 Prozent) und „externe Unterstützer“ (42 Prozent). Das zeigt, wenn Führungskräfte heute die gewünschten Wirkungen erzielen möchten, müssen sie in ihr Denken und Handeln nicht nur ihre Mitarbeiter und Vorgesetzten einbeziehen. Sie müssen auch die Interessen und möglichen Reaktionen vieler anderer Partner berücksichtigen, gegenüber denen sie keine Weisungsbefugnis haben. Es verändert sich das Anforderungsprofil an Führungskräfte. Es gewinnen die Themen … • „Führung auf Distanz“ • „Führung ohne Weisungsbefugnis“ beziehungsweise „laterale Führung“ • „Führung von virtuellen und hybriden Teams“ • „Onlinekommunikation“ nicht unerwartet und ganz deutlich an Bedeutung. Aufgrund der zunehmend netzwerkartigen Struktur der Unternehmen sowie cross-funktionalen Team- und Projektarbeit verlieren offensichtlich bei der alltäglichen Zusammenarbeit die Bereichs- und Unternehmensgrenzen an Relevanz. Deshalb bezieht sich heute, wenn man von Führung spricht, diese Aufgabe immer seltener nur auf die Mitarbeiter, die einer Führungskraft disziplinarisch unterstellt sind. Vielmehr gilt es auch Personen zu „führen“ beziehungsweise zu inspirieren und motivieren, bezüglich denen die Führungskraft keine Weisungsbefugnis hat. Corona war ein echter „Gamechanger“ Fast 90 Prozent der Führungskräfte sagen denn auch, das Thema virtuelle Führung spiele bereits heute in ihrem Führungs-/ Arbeitsalltag eine große oder gar sehr große Rolle. Zudem gehen 93 Prozent davon aus, dass das Führen auf Distanz auch in der „Nach-Corona-Zeit“ ein integraler Bestandteil ihrer Führungsarbeit sein wird. Dasselbe gilt für die Onlinekommunikation (91 Prozent). Aus Sicht der meisten Führungskräfte war Corona somit ein echter Gamechanger; das heißt, die von dem Virus ausgelösten Veränderungen im Bereich Führung, R„Beziehungsintelligenz“ und „Digitalintelligenz“ auszeichnen. Die damit verbundenen Kompetenzen benötigen die Führungskräfte insbesondere für das Erreichen der Entwicklungsziele ihres Bereichs, die sich zum Beispiel aus solchen strategischen Zielsetzungen ergeben wie • das Unternehmen fit machen für die Zukunft • die Chancen der Digitalisierung nutzen. Beim Erreichen solcher Ziele sehen sich mehr als drei Viertel aller Führungskräfte (77 Prozent) mit großen Herausforderungen konfrontiert. Dies liegt auch daran, dass hiermit meist ein großer Changebedarf auf der Struktur-, Prozess- und Kulturebene verknüpft ist. Zudem müssen hierfür oft neue Problemlösungen mit den Mitarbeitern sowie in Kooperation mit anderen Bereichen gefunden und realisiert werden. Das heißt, die Führungskräfte sind beim Erreichen solcher Ziele stark als Kommunikatoren und MotivatoTreiber für mehr Führungsarbeit Abbildung 2. Was sind aus Ihrer Warte die größten Treiber dieser Entwicklung? 0 20 40 60 80 100 in Prozent Mehrfachantworten möglich Technischer Fortschritt allgemein Digitalisierung Globalisierung Gesellschaftlicher Wandel Veränderung der Märkte Veränderung der Mitarbeiter 26,97 80,34 19,10 78,09 28,09 70,22 Steigende Anforderungen an Chefs Abbildung 1. In welchen Bereichen werden die Anforderungen an die Führungskräfte besonders stark steigen? Quelle: www.ifidz.de 0 20 40 60 80 100 in Prozent Mehrfachantworten möglich Selbstführung/-management Mitarbeiterführung Teamführung Bereichs-/Unternehmensführung in keinem Bereich 70,39 67,60 80,45 29,61 1,68
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