wirtschaft + weiterbildung 02_2022 21 „Eine Orientierung am Zweck schwächt Wandlungsfähigkeit“ Unternehmen als Orte, an denen Menschen Sinn stiften. Klingt doch ganz schön. Was stört Sie daran? Prof. Dr. Stefan Kühl: Das systemtheoretische Argument gegen eine Verabsolutierung der Orientierung am Purpose lautet: Sobald Mitarbeitende sich mit einem Zweck identifizieren müssen, schränkt die Organisation selbst ihre Wandlungsfähigkeit erheblich ein. Doch gerade das ist häufig überlebensnotwendig, um sich Umwelteinflüssen anpassen zu können. Deshalb birgt der Zweck als Motivationsmittel Risiken, Geld als Motivationsmittel hingegen die Möglichkeit, flexibel zu agieren. Es schafft eine bezahlte Indifferenz, also eine Gleichgültigkeit der Mitarbeitenden gegenüber dem Zweck. Darin sehe ich einen Vorteil. Also Geld als Motivationshebel. Gibt es nicht zahlreiche Studien, die dem widersprechen? Kühl: Wenn das stimmen würde, könnten Unternehmen, Verwaltung oder Krankenhäuser die Gehaltszahlung an ihre Mitarbeitenden ja sofort einstellen. Das würde ihre Bilanzen deutlich verbessern. Es gibt in Organisationen unterschiedliche Motivationsfaktoren – attraktive Tätigkeiten, sinnstiftende Zwecke, kollegialer Zusammenhalt, mehr oder minder hohe Geldzahlungen und zum Beispiel im Fall von Wehrpflichtarmeen auch ein notfalls mit körperlicher Gewalt durchgesetzter Zwang. Je nach Typus der Organisation spielen die Motivationsfaktoren unterschiedliche Rollen. Je mehr eine Organisation mit sinnstiftenden Zwecken oder attraktiven Tätigkeiten wuchern kann, desto geringer können Geldzahlungen sein. Was ist für Sie eine Purpose-Organisation? Kühl: Wenn wir über eine Purpose-Driven-Organisation in Reinform reden wollen, dann sollten wir über die TAZ, die Bhagwan-Sekte oder die Rote Armee Fraktion reden. Das sind politische und religiöse Sekten, die mit einem sinnhaft empfundenen Zweck in der Lage waren, ihre Mitglieder mit all ihren Rollenbezügen zu binden. Bei Organisationen wie Greenpeace scheint es ganz gut zu laufen. Wie erklären Sie sich das? Kühl: Hier zeigt sich eine Entwicklung, den Zweck der Organisation und Motivation der Mitarbeitenden zumindest teilweise zu trennen. Greenpeace ist dafür ein gutes Beispiel. Aus meiner Sicht sind sie gerade deswegen so einflussreich, weil sie über eine Vielzahl gut bezahlter und in eine Interview. Die „Purpose Driven Organization“ vereint die Träume selbstverwalteter Betriebe und politischer Basisinitiativen. Jetzt ist die Idee in der Mitte des Managements angekommen. Grund genug für den Soziologen Stefan Kühl, auf die Grenzen des Konzepts hinzuweisen. klare Hierarchie eingebundene Mitarbeitende verfügen, die sie unabhängig vom Purpose schnell und flexibel einsetzen können. Robin Wood, eine Umweltschutzorganisation mit ähnlicher Zielsetzung, die etwa zur selben Zeit entstanden ist, agiert noch immer basisdemokratisch und ist damit lange nicht so erfolgreich. Sehen Sie einen Zusammenhang zwischen Purpose und Performance? Kühl: Es gibt Unternehmen, die den Purpose radikal umsetzen, die dafür da sind, dass sich ihre Mitarbeiter wohlfühlen. Doch dann stellt sich die Frage: Sind das automatisch diejenigen, die wirtschaftlich am erfolgreichsten sind oder die Kunden zufriedenstellen? Bei der Purpose-Diskussion wird so getan, als könnten alle Bedürfnisse, die von Mitarbeitenden, Kunden, Shareholdern, gleichzeitig befriedigt werden. Und dann soll auch noch ein gesellschaftlicher Beitrag geleistet werden. Das halte ich für eine naive Wunschvorstellung. Und doch glauben einige daran ... Kühl: Ich sehe den Purpose als aktuelles ManagementGimmick in Unternehmen, eine neue Variante der Leitbilddiskussion, die wir noch vor zehn Jahren geführt haben. Ich gehe jede Wette ein, dass spätestens bei der nächsten Rezession, also in zwei, drei Jahren, niemand mehr über durch Purpose getriebene Organisationen sprechen wird. Interview: Matthias Haller Stefan Kühl. Er ist Professor für Organisationssoziologie an der Uni Bielefeld und Berater bei Metaplan.
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