zu können. Weniger erfolgreich gestaltete sich daher die Lernerfahrung bei jenen wenigen, die dennoch ohne Sparringspartner entsandt wurden. Nach oben hin hatten wir die Anzahl an teilnehmenden Führungskräften pro Unternehmen bewusst auf vier Personen beschränkt, um eine Diversität in Denkhaltungen zu gewährleisten. Auch war zu beobachten, dass jene Teams in der Übersetzung des Gelernten am erfolgreichsten waren, die eine präzise ausformulierte und für das Unternehmen zukunftsrelevante Fragestellung zum Start des Programmes parat hatten und auch von der Unternehmensleitung die volle Unterstützung für das jeweilig gewählte Projekt hatten. Eine Korrelation zwischen der Konkretheit der zu bearbeitenden Themenstellung und später folgenden Initiativen war evident erkennbar. Lernrahmen (Learnscape) Die Architektur der drei Module und ihr thematisches und zeitliches Zusammenspielen samt Ortswechsel – vom Klassenzimmer bis hin zum augenöffnenden Umfeld in Stanford – sowie die permanente Begleitung der teilnehmenden Führungskräfte durch die Programmleitung und die Projekt-Coachs hat augenscheinlich einen fruchtbaren Boden für neue Lernerfahrungen geschaffen. Die Rückmeldungen dazu waren durchwegs positiv. Der von uns bereitgestellte Lern-Rahmen, in dem sich die teilnehmenden Führungskräfte fernab der Module (physisch oder virtuell) zusammenfinden oder Probleme lösen, Ideen austauschen oder Partnerschaften schmieden konnten, wurde unterschiedlich stark genutzt beziehungsweise als Chance für Neues begriffen. Gründe dafür schienen einerseits zeitliche Ressourcen und räumliche Distanzen zu sein, anderseits aber auch die nicht verfügbare, von uns Programmkoordinatoren gepflegte und mit umfangreichen Informationen ausgestattete, digitale persönliche Lernplattform. Im ersten Jahrgang hatten wir uns zwar mit einer guten, jedoch für die Ansprüche der Führungskräfte unzureichenden Cloud-Lösung aus dem akademischen Bereich beholfen. Die Entwicklung von cloudbasierten Weiterbildungsangeboten für eine personalisierte Lernerfahrung, um teilnehmenden Führungskräften die Absolvierung eines für sie geeigneten Kompetenzentwicklungsprogramms in ihrem eigenen Tempo sowie ihrem jeweiligen Lernstil und Arbeitsumfeld optimal zu ermöglichen, ist heute unerlässlich. Hintergründe zur Pädagogik Beim informellen Lernen durch Erfahrung am konkreten Projekt haben wir uns retrospektiv gemeinsam mit unseren Beiräten die Frage gestellt, inwieweit sich die teilnehmenden Führungskräfte auch tatsächlich auf Fragen der Zukunft eingelassen haben. Wir konnten dabei feststellen, dass das Ziel durchwegs für die Thematisierung der unmittelbaren Zukunft erreicht wurde. Nur ganz wenige Projekte befassten sich aber mit einer fernen Zukunft, also jenem zeitlichen Horizont, der Ideen für späteres profitables Wachstum enthält, das typischerweise nicht mit inkrementellen Innovationen in Verbindung gebracht wird und als Option gesichert werden sollte, wie zum Beispiel disruptive, radikale oder architektonische Innovationen. Bezüglich des beiläufigen Lernens durch Austausch auf Augenhöhe ist immer schwer zu beurteilen, welche Informationen und Erfahrungen so überzeugend wirken, dass sich Führungskräfte einer größeren Veränderung stellen. Zunächst herrschte in unserem Programm neben Neugierde naturgemäß auch Skepsis. Allerdings war erkennbar, dass Führungskräfte, die zwar skeptisch, aber dennoch offen sind und das Neue vorsichtig suchen, sehr positiv auf Anstöße reagieren, die unbewusst die eigenen Denkmuster in Frage stellen. Erfahrungen in Stanford Diese Anstöße kamen in unserem Programm aus Umfeldern, die dem eigenen Unternehmen fremd waren, die aber R
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