Wirtschaft und Weiterbildung 1/2021

personal- und organisationsentwicklung 34 wirtschaft + weiterbildung 01_2021 der Alltagskommunikation zwischen den Mitarbeitern selbst und ihren Vorgesetz- ten besprochen und thematisiert. Die Verantwortung für die Planung und Umsetzung von Veränderungen in den Bereichen oder auf der operativen Ebene ruht in der Regel auf den Schultern der Führungskräfte. Und die wichtigsten Un- terstützer, die sie beim Erfüllen dieser Aufgaben haben, sind ihre Mitarbeiter – sei es auf der Team-, Abteilungs- oder Be- reichsebene. Dies muss bei Change-Pro- jekten speziell auf der Shopfloor-Ebene kein Nachteil sein, denn für die dorti- gen Mitarbeiter gilt: Sie haben meist ein hohes Wissen über die operativen Pro- zesse und Abläufe und können aufgrund ihrer Erfahrung gut einschätzen, wie sich angestrebte Änderungen umsetzen las- sen und wo Probleme auftreten könnten. Deshalb ist es für die Führungskräfte von Vorteil, wenn Mitarbeiter konstruktive Verbesserungsvorschläge äußern und auf Probleme und Risiken hinweisen, die frü- her oder später den Umsetzungserfolg der Veränderungen gefährden können. Chefs reagieren auf Kritik sehr unterschiedlich Die Ergebnisse eines Forschungsprojekts der Heinrich-Heine-Universität Düssel- dorf zeigen jedoch, dass sich die Füh- rungskräfte nicht immer unterstützt füh- len, wenn Teammitglieder ihnen Ideen, Vorschläge und Bedenken in Bezug auf die Umsetzung von Veränderungen unter- breiten – also ein veränderungsbezogenes Voice artikulieren. Das Forschungsprojekt beschäftigte sich primär mit der Frage, in- wiefern der Inhalt des Gesagten die Reak- tion der Führungskräfte auf das „Voice“ aus ihrem Team beeinflusst. Hierfür wurden 70 Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene befragt, deren Be- reiche zum Zeitpunkt der Umfrage einen Changeprozess auf der technischen, pro- zessualen, strukturellen und/oder kultu- rellen Ebene durchliefen. Dabei wurden zwei „Voice-Formen“ unterschieden: • Lösungsorientiertes, veränderungsbe- zogenes Voice (engl. promotive voice). Die Mitglieder des Teams äußern ihre Ideen und Meinungen und machen den Führungskräften konkrete Vorschläge für das Umsetzen der Veränderungen. • Vorbeugendes, veränderungsbezoge- nes Voice (engl. prohibitive voice). Die Mitarbeiter geben den Führungskräften „Mitarbeiter zu Mitstreitern machen“, so lautet eine alte Change-Management- Maxime. Dahinter steht die Erkenntnis: Damit Mitarbeiter sich für das Erreichen der Ziele von Veränderungsvorhaben engagieren, müssen sie sich mit ihnen identifizieren. Ein weiterer für ihr Enga- gement entscheidender Faktor ist, dass sie das Gefühl haben, dass ihre Stimme gehört wird und sie den Umsetzungspro- zess mitbeeinflussen können. Operative Führungskräfte tragen die Verantwortung In der wissenschaftlichen Literatur wird das Äußern von Ideen, Meinungen und Vorschlägen sowie Bedenken und Pro­ blemen in Bezug auf arbeitsbezogene Themen von Mitarbeitern gegenüber Füh- rungskräften und Kollegen als „Employee Voice“ bezeichnet. Der Begriff „Voice“ bezieht sich dabei insbesondere auf die informelle Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und ihren Führungskräften. Diese spielt in Veränderungsvorhaben eine große Rolle. Gerade abseits der offiziellen Meetings und Pläne findet in den Unternehmen ein wichtiger Diskurs über die Arbeit in den Bereichen und Teams sowie mögli- che Verbesserungen und Probleme statt – sei es an den Arbeitsplätzen oder in der Kantine. Die dabei besprochenen Themen sind weniger Gegenstand der offiziellen Kommunikationskanäle wie Mitarbeiter- zeitschriften und werden auch kaum in Betriebsversammlungen debattiert. Ins- besondere Veränderungen auf der opera- tiven Ebene werden stattdessen meist in Auf die Stimme der Mitarbeiter hören CHANGE. Wie stark sich Mitarbeiter für Veränderungsvorhaben engagieren, hängt auch davon ab, was ihre Führungskräfte zu kritischen Einwänden und Vorschlägen sagen. Auf die Wortmeldungen ihrer Angestellten angemessen zu reagieren, fällt Führungskräften zuweilen ausgesprochen schwer. Das zeigt ein aktuelles Forschungsprojekt der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Stefanie Faupel arbei tet als Change-Manage- ment- Ber ater in für die Unterneh- mensberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal. Sie ist zudem Doktorandin (BWL) an der Heinrich-Heine-Universi- tät Düsseldorf. In dieser Rolle führte sie das im Artikel beschriebene For- schungsprojekt durch. Dr. Kraus & Partner Werner-von-Siemens-Str. 2-6 76646 Bruchsal Tel. 07251 989034 www.kraus-und-partner.de AUTORIN