Wirtschaft und Weiterbildung 11-12/2021

wirtschaft + weiterbildung 11/12_2021 31 menzuarbeiten. So ist eines der Evonik- Hauptprodukte ein Nahrungsmittelergän- zung für Hühner und Fische, das dafür sorgen soll, dass die Tiere weniger CO2 ausstoßen. Ein Wandel findet ebenso beim Wachpersonal statt, das die Werke des Konzerns schützt. Dies geschieht inzwischen teilweise über Drohnen, die Mitarbeitende am Bildschirm bedienen und steuern. Durch die Coronasituation hat sich auch die Weiterbildung bei Evonik stark digi- talisiert. Ein Drittel des Lernens findet heute bereits über digitale Lerninhalte statt. Ein Angebot namens „Boost“ bei- spielsweise, mit dessen Hilfe sich kauf- männische Angestellte in Sachen digitale Systeme auf den neuesten Stand bringen können, lief früher als dreitägige Präsenz- schulung. Heute besteht das Format aus drei überwiegend digitalen Selbstlernmo- dulen und nur noch jeweils einem Tag in virtueller Präsenz. Trainerinnen und Trai- ner zeichnen vorher Videos für die Schu- lung auf. Der Präsenztag dient nur dazu, das Gelernte zu vertiefen und Fragen zu beantworten. Bei derartigen Angeboten sind die jeweils zuständigen Fachakade- mien von Evonik eingebunden. Doch noch immer empfinden einige Mit- arbeitende formelle Präsenzseminare im Vergleich zu Onlineangeboten als wer- tiger. Dieses Denken ist tief in den Köp- fen verankert. Für den Wandel hin zu lebenslangem, selbstgesteuertem Lernen ist also viel Überzeugungsarbeit zu leis- ten. Die Grundlage der Evonik-Personal- entwicklung ist dafür das „3E Modell“: Experience, Exchange, Education, wel- che im Verhältnis der bekannten Perso- nalentwicklungsformel 70:20:10 stehen. Das heißt, jeder Mitarbeitende und jede Führungskraft soll in puncto Lernen und Entwicklung eine Kombination der „3 E“ in Betracht ziehen und nicht nur auf Prä- senzseminare setzen. Neue Rolle der PE Die neue Form des Lernens funktioniert jedoch nur, wenn sich die Arbeit der Personalentwicklung radikal wandelt. In den vergangenen Jahren hat die Perso- nalentwicklung von Evonik eine umfas- sende Transformation mitgemacht: von der internen Weiterbildungsabteilung zum Kompetenzcenter. Das klassische Trainingsmanagement fällt in der Abtei- lung „Leadership & People Development“ deshalb nicht mehr an. Diese Aufgaben übernimmt ein externer Dienstleister, der Trainer bucht, Hotels organisiert und Teil- nehmende einlädt. Künftig plant Evonik, das klassische Seminargeschäft gemein- sam mit einem externen Anbieter wieder stärker auf die Bedürfnisse des Unterneh- mens zuzuschneiden und Inhouse anzu- bieten. Die Mitarbeitenden in der Perso- nalentwicklung werden dabei nur noch für die Steuerung zuständig sein. Evonik hat angesichts der Größe des Kon- zerns inzwischen ein eher kleines Ex- pertenteam in der Personalentwicklung: Knapp 17 Kolleginnen und Kollegen aus Deutschland, Belgien, China oder USA befähigen weltweit die Beschäftigten, ge- meinsam das Selbstlernen voranzubrin- gen. Zudem begleiten sie die Lernenden in ihrem Lernprozess im Rahmen der „Development Journeys“. Der Knotenpunkt des Lernnetzwerks Um den Wandel aktiv zu gestalten, brau- chen die Personalentwicklerinnen und -entwickler von Evonik neue Kompeten- zen: Neben didaktischen Kenntnissen und der Fähigkeit, Weiterbildungsdaten auswerten und interpretieren zu kön- nen, zählen nun vor allem „Networking Skills“, denn sie müssen sich laufend mit anderen internen Weiterbildungsabtei- lungen und Akademien austauschen. Die „People Developer“ sind zu Architekten von neuem Lernen geworden und bilden den zentralen Knotenpunkt eines großen Lernnetzwerks. Sie sind in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unterneh- mens eingebunden und tragen End-to- End-Verantwortung. Dadurch steigt die Relevanz des Bereichs Leadership & De- velopment. Da viele Lernprojekte gleich- zeitig laufen und Mitarbeitende selbst Lerninhalte produzieren und zusammen- stellen sollen, braucht es eine zentrale Anlaufstelle, die aufzeigt, worauf es bei „User-generated Content“ ankommt und wie Beschäftigte am besten selbst lernen können. Die „Lern-Enabler“ von Evonik wissen, worauf es ankommt: Die kind- liche Neugierde zum selbstgesteuerten Lernen in den Beschäftigten neu wecken. Richard Klein Eine mehrmonatige Entwicklungsreise Beispiel. Die Evonik-Personalentwicklung gestaltet die „Development Journeys“ mit unternehmensspezifischen Inhalten und ganz unterschiedlichen Lernformaten – online wie offline, im Austausch oder Selbststudium. Quelle: Evonik Self-Study Learning Webinar Classroom Event Networking (Social Learning) Lunch & Learn Assessment Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4