Wirtschaft und Weiterbildung 11-12/2021

personal- und organisationsentwicklung 26 wirtschaft + weiterbildung 11/12_2021 Die Studie Hintergrund. Die Studie „Next PE“ hat sich mit der Zukunft der Personalentwicklung befasst: knapp 500 Personalent- wickler und -entwicklerinnen sowie Lernende aus unter- schiedlichsten Branchen haben teilgenommen. Dabei ist die Studie bewusst einen ungewöhnlichen Weg gegangen und kommt quasi aus der Zukunft: In zehn Miniszenarien wurde das Zielbild einer zukunftsfähigen Personalentwicklung abgebildet. Jedes Szenario stellt dabei jeweils zusammen- hängende Teilaspekte einer zukunftsfähigen Personalent- wicklung dar und wurde den Teilnehmenden je nach Rolle entweder in einer Formulierung für Lernende oder für Per- sonalentwickler und -entwicklerinnen präsentiert. Bezogen auf ihren eigenen Kontext bewerteten die Teilnehmenden den aktuellen Entwicklungsstand in dem jeweiligen Mini­ Forschung. Zwei Professorinen haben sich für die Zukunftsstudie „Next PE“ zusammengetan, um den Status quo der Personalentwicklung zu erfassen und Entwicklungsmöglichkeiten abzuleiten. szenario (Stufen 1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 6 „trifft voll und ganz zu“). Dann wurden sie gebeten, konkrete Maßnah- men zu benennen, die es bräuchte, um sich um einen Punkt zu verbessern, das heißt, die nächst höhere Entwicklungs- stufe zu erreichen. Diese als offene Antworten formulierten Tipps sind der Schatz dieser Studie. Sie geben den Lese- rinnen und Lesern praxisorientierte Ansatzpunkte, wie das Lernen beziehungsweise die Personalentwicklung in der eigenen Organisation zukunftsorientiert ausgebaut werden kann. Die Studie „Next PE“ wurde von der Hochschule Pforz- heim und der Hochschule für angewandtes Management Berlin durchgeführt. Das Personalmagazin und Persoblog- ger unterstützten die Studie, die ab Ende November unter persoblogger.de/nextpe zum Download zur Verfügung steht. den. Im nächsten Entwicklungsschritt gilt es, die Wertigkeit des Lernens mit Hilfe des Managements zu unterstreichen und es als Bestandteil der (täglichen) Arbeit zu etablieren. Im Anschluss kann der Fokus auf die kon- krete Gestaltung geeigneter Rahmenbe- dingungen verschoben werden: Budget, Zugangsmöglichkeiten zu Lernangeboten und Balance von Arbeiten und Lernen. Zum Erreichen der nächsthöheren Stufe sollte der Stellenwert des Lernens gefes- tigt werden. Dabei sollte auch das Ver- ständnis gefördert werden, dass Lernen und Arbeiten selten klar trennbar sind. Dies bedarf nicht mehr nur einer Informa- tion, sondern eines intensiven Austauschs zu dem Thema und zu einem Leitbild wie zum Beispiel die Entwicklung eines „Ma- nifest of Future Learning“. Um den höchs- ten Ausprägungsgrad zu erreichen, heißt es, die letzten Zögerer mitzunehmen, ein allgemeines Bewusstsein zu schaffen und die passende Lernhaltung kontinuierlich aufrechtzuerhalten. Verantwortungsübernahme ermöglichen (Dürfen) Nur das Erkennen der Relevanz reicht natürlich nicht aus. Personalentwicklung kann erst dann wirklich greifen, wenn die Lernenden verstehen, dass sie (mit-)ver- antwortlich für ihr eigenes Lernen sind und diesen Freiraum auch vom Unterneh- men bekommen. Hier bedarf es im ersten Schritt des Ma- nagement-Commitments, ohne das die nächsten Entwicklungsstufen undenkbar sind. Um auf die nächste Stufe zu gelan- gen, ist Klarheit über die neue Verant- wortung in einem Dreiklang besonders wichtig: • Aufklärung: Kampagne zur Eigenver- antwortlichkeit; Information zur Verän- derung der Anforderungen • Erwartung: Entwicklungsgespräche um die Erwartungen an die Mitarbeitenden transparent zu machen; Trainings für Führungskräfte, um die Lernenden in ihrer neuen Rolle zu unterstützen • Angebote: Entwicklungsoptionen auf- zeigen; Lernmöglichkeiten bereitstellen Diese Klarheit sollte in der nächsten Stufe in die Praxis umgesetzt werden. So ist es wichtig, Verantwortlichkeiten zu klären. Während die Mitarbeitenden mehr Selbst- verantwortung übernehmen sollen, wer- den Führungskräfte zu Lernbegleitern mit Vorbildfunktion. Hierauf aufbauend müs- sen die dafür nötigen Kompetenzen ent- wickelt (Stichwort „Lernen lernen“) und freiere Lernzugänge angeboten werden. Mit derartig hoch selbstverantwortlichen Lernenden kann für die nächste Stufe die Weiterentwicklung der Selbstverantwor- tung im Dialog stattfinden. Zudem benö- tigen hoch selbstverantwortlich Lernende eine Ausdifferenzierung des Lernange- bots im Hinblick auf die individuellen Be- dürfnisse. Die höchste Stufe wird erreicht, wenn der Blick der Lernenden in die Zu- kunft reicht und sie als treibende Kraft in einem passenden organisationalen Rah- men ihre und die Unternehmenszukunft aktiv in die Hand nehmen. Kompetenz für selbstgesteuer- tes Lernen erwerben (Können) Neben demWollen und Dürfen fehlt noch die Frage, ob die Lernenden dieser Ver- antwortung auch gerecht werden können. Ein gängiger Start in diese Entwicklungs- stufe scheint die Bereitstellung von Con- tent zu sein. Die Personalentwicklung sollte dabei als Unterstützer für selbst- gesteuertes Lernen Hilfe anbieten, zum Beispiel mit Lernbegleitungen. Mit einer Stärkung der Selbstverantwortung kommt dann auch das Loslassen als PE in Bezug auf Lerninhalte. Die Personalentwick- lung sollte sich spätestens jetzt auf den R