Wirtschaft und Weiterbildung 9/2021

wirtschaft + weiterbildung 09_2021 45 sagt Widmer. Was dort fehle, sei meist der Austausch mit den Peers und die Lear- ning Journey, also der individuell gestal- tete und erlebbare Lernprozess. Das bestätigt auch ESMT-Manager Hun- genberg und berichtet von einem Kun- den, der seinen Führungskräften drei Kurse zum Thema Strategie, Change und Finanzen einer Lernplattform angeboten hat – nicht zuletzt aufgrund des günsti- geren Preises. „Nach dem ersten Kurs erklärten die Teilnehmenden, dass das zwar interessant gewesen sei, aber ihnen nicht klar sei, was das jetzt für das Un- ternehmen bedeute und was sie mit dem neuen Wissen machen sollen“, berichtet Professor Hungenberg. Das Unternehmen bat daher die ESMT, ob sie ihr nicht bei der Umsetzung helfen könne. Also habe man zwischen den Kursen Live-Sessions gemacht, in der über Strategie und die Anwendung des neuen Wissens disku- tiert wurde. Die Rückmeldung der Teilnehmenden sei dann gewesen: Genau das war es, was das Programm wertvoll gemacht hat. Er habe das als Experiment gesehen und sich die Frage gestellt: Machen wir uns damit als Business School überflüssig oder werten wir unsere Leistung auf und zeigen, welchen Wertbeitrag wir leisten können? Die Antwort war dann klar: Das Unternehmen hat gelernt, was den Wert eines Angebots ausmacht. Kurz, flexibel und lebenslang lernen Laut einer internationalen Studie wol- len 76 Prozent der Unternehmen kurze und flexible Programme, die den Anfor- derungen des lebenslangen Lernens ent- sprechen. So wurden an der ESMT vor kurzem die Abteilungen für Studiengänge und Executive Education unter einer neuen Leitung zusammengelegt. „Damit können wir Angebote für den ganzen Lebenszyklus abbilden“, sagt Professor Hungenberg. „So schaffen wir mit dem Studium die Grundlage für die Karriere und parallel individuelle Möglichkeiten der Weiterentwicklung.“ So diskutiere man zum Beispiel die Gestaltung des Stu- diengangs zum Master in Management, dessen Teilnehmende keine Berufserfah- rung brauchen, regelmäßig mit Führungs- kräften aus den Executive Programmen und übersetze das dann wiederum in den Studiengang. „So schaffen wir eine durchgängige Wertschöpfung.“ Unternehmen suchen nicht nur langfris- tige Beziehungen zu Business Schools, um künftig schneller gemeinsam rele- vante Programme entwickeln zu können. Sie sind auch an der Co-Kreation der In- halte interessiert. Bei den meisten Busi- ness Schools ist das seit langem Standard. „Wir machen Vorschläge, dann gibt es einen Workshop mit dem Unternehmen, in dem man weitere Punkte bespricht und erst dann wird ein maßgeschneidertes Programm entwickelt“, erklärt WU-Pro- fessorin Stöttinger. Mentoring-Tandems helfen Ein Beispiel ist das firmeninterne MBA- Programm für die Toptalente eines welt- weit tätigen Handelsunternehmens mit mehr als 30.000 Mitarbeitenden. Das vier- semestrige, berufsbegleitende Studium wurde in enger Abstimmung zwischen dem Unternehmen und der Business School konzipiert. Ziel ist es, die High Potentials besser auf Herausforderungen wie die digitale Transformation oder die radikalen Veränderungen in der eigenen Branche vorzubereiten. Parallel dazu er- hält das Topmanagement bei einem be- gleitenden Executive Programm einen Einblick in die Inhalte des Programms und bringt sich selbst bei der Weiterent- wicklung ihrer Toptalente ein. „Die Führungskräfte erfahren, was die High Pots lernen und bilden Mentoring- Tandems“, erklärt Professorin Stöttinger. „So etwas gibt es nicht von der Stange.“ Dabei beobachtet sie eine zunehmende Nachfrage nach Inhouse-MBAs. „Die Un- ternehmen wollen das für ihr Employer Branding nutzen und um ihre High-Pots zu halten“, erklärt die Professorin. Denn so bekämen diese nicht nur eine maßge- schneiderte Weiterbildung, sondern auch R R