Wirtschaft und Weiterbildung 9/2021

wirtschaft + weiterbildung 09_2021 31 wendung bringen. Darin ist auch unser Anspruch definiert, wie wir als Unter- nehmensgruppe sein wollen. Er markiert unsere Haltung und unsere Werte für die Unternehmenskultur. Daraus leitet sich unser Executive-Kompetenzmodell ab, das seine praktische Umsetzung in unse- rem Executive-Development-Prozess fin- det und damit für unser Topmanagement Wirksamkeit entfaltet. Für wie viele Mitarbeitende ist das Modell dann künftig gültig? Könneker: Wir überarbeiten das Execu- tive-Kompetenzmodell, das für die erste Berichtsebene unter dem Konzernvor- stand verbindlich gilt – zusammen mehr als 100 Executives. Ist ein konzernweiter Rollout geplant? Könneker: Wir setzen hier Maßstäbe für das konzernweite Executive-Kompetenz- management und die Personalentwick- lung. So haben wir dieses Modell im Konzern geteilt, um einen Rahmen für die individuellen Modelle zu bieten. Un- sere Konzerngesellschaften haben eigene Personalbereiche, die ihre Kompetenzmo- delle für weitere Zielgruppen entwickeln. Bei welchem Umsetzungsschritt sind Sie derzeit auf Executive-Ebene? Könneker: Im Prinzip sind wir bei Schritt 5 gestartet, dem Review des bisherigen Kompetenzmodells. Mit der Anpassung des „Otto Group Path“ haben wir dann den ersten Schritt, die Analyse der Rah- menbedingungen, durchlaufen. Und nun befinden wir uns am Ende von Schritt 2, in der Konzeptionsphase. Als nächstes steht mit Schritt 3 der Plausibilitätscheck durch die Abstimmung mit dem Konzern- betriebsrat und Shareholdern an. Die Vor- standsfreigabe ist anschließend die Basis für Schritt 4, die Anwendung: Das Kom- petenzmodell fließt in unser 360-Grad- Feedback-Tool ein, damit wird es Teil des Executive-Development-Prozesses. Dafür muss das Kompetenzmodell auch in ein IT-System implementiert werden. Zudem wird es Anwendung finden in den On- boarding- und Recruiting-Prozessen. Inwiefern planen Sie künftig die iterativen Schleifen für einzelne Prozess- schritte ein? Diese sind grundlegend für das Modell, um den dynamischen Wandel im Kompetenzmanagement abbilden zu können ... Könneker: Wir überprüfen jetzt schon permanent das Kompetenzmodell. Die iterativen Schleifen sind also nichts Neues für uns. In dieser aktuellen Itera- tion ist es so, dass wir die Freigabe mit dem Konzernbetriebsrat und den Vorstän- den nochmal gezielt vorantreiben und die Erprobungen dann im laufenden Prozess erfolgt. Unser Executive-Development- Prozess gibt uns die Möglichkeit zu kon- tinuierlichen Anpassungen. Ziel ist es letztlich, ein strukturiertes, gesamthaf- tes Feedback für die Führungskräfte als Grundlage für die gezielte Management- entwicklung zu erhalten. Damit verbun- den ist die Initiierung von persönlichen, selbstgesteuerten Entwicklungen durch Rückmeldung zu relevanten Eigenschaf- ten für die Zielgruppe und damit auch die Schärfung der Eigenwahrnehmung. Daneben sind wir bei HR natürlich auch selbst immer an Feedback interessiert. So haben wir zum Beispiel die Rückmeldung bekommen, dass zu viele Kompetenzen mit entsprechenden Verhaltensankern in den Feedback-Gesprächen abgefragt wer- den müssen. Darum haben wir nun einen Vorschlag entwickelt, der die Anzahl der abgefragten Kompetenzen um ein Drittel reduziert – ohne an Aussagekraft zu ver- lieren. Das ist zwar natürlich eine gewisse Herausforderung: die Sortierung und Strukturierung der Kompetenzen ohne eine zu große Komplexität zu schaffen. Inhaltlich getrieben hat uns dabei, den Grenznutzen in den Feedbackgesprächen betrachten: Wie ist der Zeit-Nutzen-Auf- wand? Zu viele Fragen zu verschiedenen Kompetenzen gehen nicht immer mit einem wesentlich höheren Erkenntnisge- winn einher. Wie steht es denn um das Verhältnis von Aufwand und Nutzen, wenn Sie den gesamten Prozess des Acatech-Kompe- tenzmanagementmodells betrachten? Könneker: Ich glaube, es geht nicht mit weniger Aufwand. Der größte Aufwand besteht darin, frühzeitig alle zu integrie- ren und gut zu kommunizieren. Und das ist in Change-Prozessen immer imma- nent. Alles andere wäre wahrscheinlich in seiner Wirksamkeit schwierig. Das heißt, der partizipative Ansatz ist auch ein Erfolgsfaktor für die Einführung und Umsetzung des Modells? Könneker: Das ist auf jeden Fall so. Je frü- her man die Leute beteiligt und an der Definition mitarbeiten lässt, desto leich- ter ist natürlich die spätere Umsetzung. Hier spielt auch die frühe Integration des Betriebsrats eine wichtige Rolle. Des Wei- teren sind die iterativen Schleifen erfolgs- entscheidend für die Zukunft. Die Kompe- tenzen sollten regelmäßig überprüft wer- den. Sie sind schließlich nicht in Zement gegossen. Früher gab es solche Kompe- tenzmodelle, die jahrelang Gültigkeit be- hielten. Das können wir uns heute – in einer sich schnell verändernden Welt – nicht mehr leisten. Daher ist es wichtig, Iterationsprozesse im Kompetenzmanage- ment gut einzuplanen. Kristina Enderle da Silva Foto: Otto Group Inge Könneker ist als Divison Manager Learning Experience Hub bei der Otto Group HR auf Konzernebene tätig.