Wirtschaft und Weiterbildung 9/2021

personal- und organisationsentwicklung 26 wirtschaft + weiterbildung 09_2021 sche Ausformulierung von Verhalten- sankern für die einzelnen Kompeten- zen. So wird das Kompetenzmodell für die betriebliche Praxis nutzbar. Mehrere Verhaltensanker beschreiben die für eine Kompetenz bedeutsame, erfolgskritische Verhaltensweise: „Teamfähigkeit“ lässt sich beispielsweise durch „Integriert sich problemlos in eine Gruppe“, „Kann mit Menschen unterschiedlicher Arbeitsweise und Haltung zusammenarbeiten“ und „Ist selbstbewusst und bescheiden, kann sich zurücknehmen“ darstellen. Durch die Zusammenarbeit des Personal- bereichs mit weiteren Stakeholdern wie der Organisationsentwicklung sowie den Betriebs- und Sozialpartnern können die verschiedenen betrieblichen Anforderun- gen adäquat im Modell abgebildet wer- den. Wichtig ist, dass ein einheitliches Verständnis über die Bedeutung einzelner Kompetenzen erzielt wird. Schritt 3: Validierung des Kompetenzmodells Ein validiertes Kompetenzmodell sowie die Festlegung definierter Prozesse und Verantwortlichkeiten für dessen Anwen- dung sind das Produkt der dritten Phase. Hierzu wird das vorläufige Modell auf die organisationale Passfähigkeit und seine Anwendbarkeit im Unternehmen hin überprüft. Auch die Ableitung personal- wirtschaftlicher Maßnahmen (Personal- entwicklung und Recruiting) gehört dazu. Im Sinne eines iterativen und flexiblen Vorgehens beurteilt eine Pilotgruppe zu- nächst das Modell. Die Teilnehmenden sollten einen möglichst repräsentativen Querschnitt des Unternehmens abbil- den und mögliche Schwachstellen be- ziehungsweise nötige Anpassungen des Kompetenzmodells identifizieren können. Das Überprüfungsverfahren unterteilt sich in zwei Stufen: Aus Unternehmens- perspektive erfolgt die Überprüfung hin- sichtlich einer präzisen, inhaltlich stim- migen, handhabbaren und nützlichen Beschreibung der relevanten Kompeten- zen. Die Benutzerebene hingegen fokus- siert die Anwendbarkeit des Prozesses der Soll-Erfassung sowie die Ist-Analyse der zuvor identifizierten Kompetenzen. So wird sichergestellt, dass das Kompe- tenzmodell den Bedürfnissen der Praxis entspricht. Anschließend erfolgt die Pilotierung des Prozesses der Soll-Erfassung. Hier zeigt sich, in welchem Ausmaß die einzelnen Kompetenzaspekte und -beschreibungen geeignet, repräsentativ und relevant für die Ausübung einer bestimmten Tätig- keit beziehungsweise eines Berufs sind. Auch die Pilotierung der Ist-Analyse ist entscheidend. Eine gelebte Vertrauens- kultur im Unternehmen ist dabei eine wichtige Voraussetzung für die offene R Nachhaltiges Kompetenzmanagement fördern Prozess. Mithilfe des dynamischen Modells durchlaufen Unternehmen immer wieder einzelne Prozessschritte im Kompetenzmanagement, sodass der Wandel in der Arbeitswelt – getrieben von der Digitalisierung – darin einfließen kann. Das Modell hat der HR-Kreis von Acatech in einem Diskussionspapier unter dem Titel „Dynamisches Kompetenzmanagement – Kompetenzbedarfe früh erkennen, passgenaue Angebote ableiten“ veröffentlicht (www.acatech.de). Quelle: Acatech 1 2 – 2 4 M o n a t e S t r a t e g i e M a r k t u m f e l d Zusammenarbeit relevanter Stakeholder R e v i e w V a l i d i e r u n g A n w e n d u n g K o n z e p t i o n A n a l y s e A n p a s s u n g s s c h l e i f e n 1 2 — 2 4 M o n a t e 1 3 4 5 2 Welche Kompetenzanforderungen bestehen gegenwärtig und zukünftig? Welche Kompetenzen verbergen sich hinter dem erarbeiteten Anforderungsrahmen? Bildet das Modell die wichtigsten Kompetenzen ab und trägt für die Praxis? Welche HR-Maßnahmen lassen sich aus dem Modell ableiten? Zahlt das Modell auf den Unternehmenserfolg ein? F ü h r u n g s k u l t u r P e r s o n a l s t r a t e g i e U n t e r n e h m e n s p o l i t i k O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g U n t e r ne h m e n s w e r t e C o r p o r a t e G o v e r n a n c e