Wirtschaft und Weiterbildung 11/2021

personal- und organisationsentwicklung 34 wirtschaft + weiterbildung 10_2021 zudem den Bereich, in dem es sich ver- bessern und seinen Beitrag zur Teamleis- tung noch steigern kann. Diese Offenheit erfordert meist etwas Überwindung, doch sie stärkt letztlich die emotionale Verbin- dung sehr. Werkzeug 3: Persönlichkeitsprofile Es gibt viele Verhaltensprofile. Mit ihnen kann man die Unterschiedlichkeit von Menschen sichtbar und besprechbar machen und so das Verständnis für die Verhaltensweisen des jeweils anderen er- höhen. Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung einüben Studien belegen, Heterogenität erhöht die Problemlösungskompetenz von Teams. High-Performance-Teams nutzen die in- dividuellen Unterschiede kreativ. Unter- schiedliche Sichtweisen werden als berei- chernde, den Horizont erweiternde, zu- sätzliche Perspektiven gewertet, gemäß der Maxime: Wenn zwei im Raum der gleichen Ansicht sind, ist einer überflüs- sig. Patrick Lencioni spricht von Konflikten, die offen und engagiert ausgetragen wer- den sollten. Dabei gilt es zwischen kons- truktiven, fachlichen Konflikten und des- truktiven, politisch motivierten Kämpfen zu unterscheiden. Auch fachliche Ausein- andersetzungen können so engagiert geführt wer- den, dass Außen- stehende den Eindruck haben, es handele sich um einen destruk- tiven Konflikt. Die Beteiligten wissen aber: Es ist in Wirklichkeit ein gemeinsa- mes Ringen um die bestmögliche Lösung. Das Gegenteil hiervon ist eine vermeint- liche Harmonie. Man fasst sich mit Samt- handschuhen an, um Missstimmung zu vermeiden. Tatsächlich führt dieses Ver- meidungsverhalten aber oft zu gefährli- chen Spannungen im Team, denn: über dieselben Themen muss immer wieder gesprochen werden, weil man nie bis zum Grund vordringt. Kooperative Teams mit einer Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung zeich- nen sich durch folgende Merkmale aus: • Die Mitglieder diskutieren Themen leb- haft und engagiert. • Sie nutzen die Ideen aller im Team. • Sie lösen Probleme schnell und un- kompliziert. • Sie minimieren das politische Agieren. • Sie bringen kritische Punkte und Ein- wände zur Sprache. Folgende „Tools“ fördern in jeder Organi- sation eine konstruktive Kultur der Ausei- nandersetzung. Werkzeug 1: Advocatus Diaboli In Teams, die zur Konfliktvermeidung neigen, kann es bei Diskussionen hilf- reich sein, eine Person zu benennen, die in ihnen bewusst jeweils die Gegenposi- tion vertritt. Sie soll Widersprü- che in der Argumentation und Inkonsistenzen ansprechen und zum Diskussionsge- genstand machen – nicht um den Meinungsbil- d u n g s - und Entschei- dungsprozess zu blockieren, sondern zu gewähr- leisten, dass bei der Lösungsfindung alle wichtigen Aspekte bedacht werden. Werkzeug 2: Reflexion aus der Meta- perspektive Zuweilen ziehen sich Personen aus Dis- kussionen zurück, weil sie sich in ihnen nicht mehr wohlfühlen. Bemerkt die Gruppe oder der Moderator dies, sollte die Diskussion unterbrochen und zu- nächst besprochen werden, wieso die Diskussion erforderlich ist und was die Person benötigt, um sich wieder aktiv an dem Diskurs zu beteiligen. Werkzeug 3: Spielregeln Ein simples Mittel, um einen respektvol- len Umgang mit der Vielfalt der Personen und Meinungen zu gewährleisten, sind Kommunikationsregeln wie: • „Wir lassen den jeweils anderen aus- sprechen.“ • „Wir ergründen die Argumente hinter der Meinung des anderen.“ • „Bedenken sollen geäußert werden.“ • „Wir geben regelmäßiges Feedback und sind offen für das Feedback der anderen.“ Kooperative Kultur der Selbstverpflichtung Kooperative Teams treffen Entschei- dungen, die von allen getragen werden. Das Commitment beziehungsweise die Selbstverpflichtung zur Umsetzung steigt, wenn alle Meinungen im Team gehört werden. Das heißt nicht, dass alle Entscheidungen im Konsens getrof- fen werden. Kooperative Teams stehen auch ohne Konsens hinter gemeinsamen Entscheidungen, weil alle am Entschei- dungsprozess beteiligt waren. Komplexe und strategische Entscheidun- gen sind meist mit Unsicherheiten ver- bunden, zum Beispiel weil nicht alle nötigen Informationen vorliegen oder zahlreiche Wechselwirkungen zu be- denken sind. High-Performance-Teams sind in solchen Situationen trotzdem entscheidungsfähig, weil ihnen bewusst ist: Strategische Entscheidungen neh- men die Zukunft gedanklich vorweg, weshalb in sie stets viele Annahmen ein- fließen. Deshalb gibt es meist keine hun- dertprozentige Gewissheit, dass die Ent- scheidung richtig ist. Darum integrieren sie in den Umset- zungsprozess Feedback- und Kontroll- schleifen, die ein frühzeitiges Revidieren der Entscheidung bei Bedarf ermögli- chen. Kooperative Teams mit einer Kultur der Selbstverpflichtung zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: • Die Mitglieder verpflichten sich eindeu- tig, gemeinschaftliche Ziele auch um- zusetzen. R Foto: fotomek / AdobeStock