Wirtschaft und Weiterbildung 5/2021

personal- und organisationsentwicklung 28 wirtschaft + weiterbildung 05_2021 und beteiligen uns an sozialen Projekten wie die „Tafel“, „SOS-Kinderdorf“ oder den Tegut-Saisongärten. Und was bedeutet das auf den Personal- bereich heruntergebrochen? Brähler: Auf der wirtschaftlichen Seite wollen wir zunächst den Personalbedarf decken, um das Wachstum unseres Un- ternehmens sichern. Gleichzeitig wollen wir die Mitarbeitenden möglichst lange an uns binden, indem wir ihnen interne Entwicklungspfade bieten. Wir geben ihnen die Chance, ganz lange im Unter- nehmen zu wachsen und immer wieder neue Herausforderungen zu meistern. Das zeichnet Tegut schon lange aus. Brand: Mir ist es wichtig zu ergänzen, dass Nachhaltigkeit in allen Unterneh- mensbereichen für uns keine lose Wort­ hülle ist. Wir machen das aus echter Überzeugung. Wir wollen das Thema „Nachhaltigkeit“ in die Breite tragen und nicht nur bezogen auf das Unternehmen betrachten. Um nachhaltige Werte zu ver- mitteln, planen wir gerade ein Bildungs- programm für alle Mitarbeiter. Worum geht es in diesem Programm? Brähler: Das Programm basiert auf dem Ziel, „umfeldbewusst“ zu agieren. Das Wortspiel mit dem Begriff „Umweltbe- wusstsein“ soll bedeuten, dass Tegut nicht nur sich selbst intern betrachtet, sondern immer auch mitbedenkt, was au- ßenherum passiert. Konkret soll das Lern- programm dazu inspirieren, nachhaltiges Handeln auch zu Hause fortzusetzen. Dafür wollen wir das Thema „Nachhaltig- keit“ in all seinen Facetten aufgreifen und den Mitarbeitern zugänglich machen. Die Lerninhalte drehen sich um Fragen wie zum Beispiel: Wie lebe ich zu Hause öko- logischer? Wie vermeide ich Müll? Wie nutze ich grünen Strom? Wie ernähre ich mich nachhaltig? Für dieses Programm wollen wir pro Mitarbeitendem ein Lern- kontingent im Umfang von fünf Stunden zur Verfügung stellen, das verpflichtend sein soll. Das ist bei etwa 7.700 Mitarbei- tenden schon ein großes Projekt. Brand: Das Projekt zeigt, dass es uns wichtig ist, in der Personalentwicklung nicht nur die fachliche und die Funk- tionsentwicklung zu betrachten. Wir haben immer die Persönlichkeitsentwick- lung mit im Auge. Wir glauben, beides gehört zusammen. Das sorgt dafür, dass unsere Mitarbeitenden lange im Unter- nehmen bleiben, ein hohes Commitment aufbauen und die gemeinsamen Ziele mittragen. Messen Sie die Nachhaltigkeit der Perso- nalentwicklung an der Fluktuationsrate? Brand: Das ist natürlich ein konkretes Ziel, die Fluktuationsraten möglichst niedrig zu halten. Aber das allein wäre zu kurz gegriffen. Die Personalentwick- lung ist ein Baustein unseres Performance Managements, das wir systematisch am Kompetenzmodell ausrichten. Das fängt beim Recruiting an, geht über die Poten- zialbeurteilung und Bildungsbedarfserfas- sung hin zu Besetzungsplänen und Lauf- bahnmodellen auf Basis einer langfristi- gen Personalplanung. Ganz wichtig ist auch unsere Bildungstransfersicherung. Was tun Sie, um den Lerntransfer nachhaltig zu gestalten? Brand: Der erste Schritt der Transfersiche- rung erfolgt schon vor der eigentlichen Bildungsmaßnahme: Im Gespräch mit der Führungskraft wird vorab geklärt, was das konkrete Ziel der Maßnahme ist. Der zweite Schritt ist eine Abfrage der Zu- friedenheit nach der Weiterbildung. Dann Seit der Gesetzgeber die CSR-Bericht- pflicht eingeführt hat, ist das Thema „Nachhaltigkeit“ in den Unternehmen stärker in den Fokus gerückt. Welchen Stellenwert hat Nachhaltigkeit bei Tegut? Karl-Heinz Brand: Aktuell hat unsere Muttergesellschaft, die Genossenschaft Migros Zürich, Nachhaltigkeit zu einem Schwerpunktthema gemacht. An diesen Prozess beteiligt sie alle Tochtergesell- schaften, sodass im gesamten Unterneh- men ein Prozess des bewussten, nachhal- tigen Handelns läuft. Aber für uns ist das Thema absolut nicht neu. Wir haben es schon seit Jahren auf unserer Agenda. Als Tegut 2013 von der Migros übernom- men wurde, sagte der CEO der Genos- senschaft Migros Zürich Jörg Blunschi, dass die Unternehmensphilosopie beider Handelsunternehmen sehr ähnlich sei. Hat sich das bewahrheitet und wie sieht die Unternehmensphilosophie – in Bezug auf Nachhaltigkeit – heute aus? Brand: Das hat sich auf jeden Fall be- wahrheitet. Die wesentlichen Punkte die- ser Philosophie sind auf der einen Seite das Ziel mit gesunden und nachhaltigen Lebensmitteln zu handeln. Auf der an- deren Seite möchten wir mit diesen Le- bensmitteln auch das Gute fördern und nicht nur einfach ein Geschäft machen. Wir verfolgen mit den Lebensmitteln eine Vision. Wie sieht diese Vision aus? Benjamin Brähler: Im Prinzip lässt sich unser Leitbild für Nachhaltigkeit zusam- menfassen mit „Heute das tun, was das Morgen sichert“. Darunter fassen wir die ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Wir fördern als Bio-Pio- nier die ökologische Landwirtschaft, set- zen auf energieeffizientes Wirtschaften „ Im Unternehmen wachsen“ INTERVIEW. Nachhaltigkeit ist für die Supermarktkette Tegut Geschäftsgrundlage. Das zeigt sich klar im Warensortiment mit Bio-Produkten. Aber auch in der Personalarbeit will Tegut mit einigen HR-Instrumenten für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung sorgen. Die Personalentwicklung spielt dabei eine wichtige Rolle.