Wirtschaft und Weiterbildung 3/2021

wirtschaft + weiterbildung 03_2021 39 und Informationsdefizit bestehen. Dass jedoch auch nur weniger als die Hälfte der Personalentwickler in den Unterneh- men sagen, dass eine Evaluierung der Coachings erfolgt, deutet darauf hin, dass das Coaching inzwischen zwar zum Stan- dard-Methodenrepertoire der Unterneh- men zählt, es aber häufig noch nicht als ein zentraler Baustein einer strategischen Personalentwicklung gesehen wird, die sich an definierten Zielen orientiert und deren Erfolg gezielt gemessen wird. Fazit: Das Coaching erlebt zur- zeit einen Funktionswandel Die Ergebnisse der Studie lassen sich wie folgt zusammenfassen: Coaching ist ein etabliertes Personalentwicklungsinstru- ment, das aus dem Bündel der angebote- nen Maßnahmen nicht mehr wegzuden- ken ist. Eher selten wird es jedoch noch als ein Instrument der Organisationsent- wicklung verstanden. Deshalb wird es in der Regel eher anlassbezogen zum Behe- ben von Defiziten eingesetzt und wenig strategisch. Zudem erfolgt tendenziell eher selten eine systematische Evaluie- rung der Coaching-Maßnahmen. Damit einher geht, dass Coaching insbe- sondere von den Coachees noch primär als individuelle Entwicklungs- und För- dermaßnahme und weniger als Team- und Organisationsentwicklungsmaß- nahme sowie als Tool zum Optimieren der Prozesse und Erreichen der Business- Ziele gesehen wird. Dem entsprechend liegt der Fokus der Coachings aktuell zumeist noch auf den sogenannten „sof- ten Themen“ wie Führung, Kommuni- kation, Selbstmanagement und Umgang mit belastenden Situationen; außerdem auf solchen interpersonellen Themen wie Konfliktmanagement und Zusammenar- beit. Eher selten wird Coaching noch für solche Themen wie Projektarbeit, (Ge- schäfts-)Prozessmanagement, Kulturver- änderung und -entwicklung genutzt. Hier findet jedoch zurzeit auch im Kon- text der Diskussion, wie Unternehmen ihre Agilität erhöhen beziehungsweise sich „zukunftsfit“ machen können, ein Umdenken statt. Insgesamt lässt sich eine Tendenz erkennen, dass Coaching weniger als ein Tool zum Beheben per- sonaler und organisationaler Defizite und stärker auch als ein Tool für eine syste- matische Kompetenzentwicklung, zur Qualitätssicherung und zum Erreichen der Business-Ziele gesehen wird. Deshalb wird das Coaching-Angebot in vielen Un- ternehmen auch zunehmend auf Mitar- beitende ohne Führungsverantwortung ausgedehnt und es gewinnen neben dem Einzel-Coaching auch das Team- und Projekt-Coaching an Bedeutung. Zudem rücken – auch in Zusammenhang mit der New-Work-Debatte – solche Themen wie Zusammenarbeit beziehungsweise Ko- operation, Arbeits- und Selbstorganisa- tion sowie Prozessmanagement stärker in den Fokus. Diese bereits latent vorhandene Entwick- lung wurde nach Einschätzung der Auto- ren der Studie durch die Coronapandemie beschleunigt. Da seit ihrem Ausbruch die klassischen Personalentwicklungsmaß- nahmen wie Präsenz-Seminare, -Trai- nings und -Coaching nicht oder nur noch sehr bedingt möglich waren, entdeckten in den zurückliegenden Monaten viele Unternehmen für sich die Möglichkeiten, die ihnen die moderne Informations- und Kommunikationstechnik im Perso- nalentwicklungsbereich bietet. Hiervon profitiert neben dem Telefon-Coaching, auch das Online-Coaching, das bis zum Ausbruch der Pandemie eher ein Schat- tendasein führte. Aktuell entwickelt sich dieses zu einem Standardtool der Perso- nalentwicklung in vielen Unternehmen – auch wenn diese aktuell noch oft mit dem Aufbau der hierfür erforderlichen technischen und personellen Infrastruk- tur beschäftigt sind. Eine Ursache dafür, dass das Online-Coa- ching – wie das Online-Training – zurzeit boomt, ist, dass hiermit auch eine Förde- rung der Mitarbeiter auf Distanz möglich ist. Das ist zum Beispiel bei Mitarbeitern im Homeoffice oft nötig. Zudem ist mit der modernen Informations- und Kom- munikationstechnik ein kurzfristigeres und somit oft auch bedarfsorientiertes Vereinbaren von Coaching-Terminen möglich, was dem Wunsch vieler Unter- nehmen, schneller auf Veränderungen zum Beispiel in ihrem Umfeld zu reagie- ren, entspricht. Außerdem lassen sich durch Online- und Telefon-Coachings die Coaching-Kosten senken (Reisezeiten entfallen). Dies ermöglicht einen flächen- deckenderen Coaching-Einsatz. Deshalb denken aktuell viele Unternehmen auch über Coaching-Konzepte nach, die Prä- senz-Coachings von Einzelpersonen und Teams unter anderem mit Online-Coa- chings zu kombinieren. Solchen hybriden Coaching-Konzepten gehört vermutlich die Zukunft. Sabine Machwürth, Hans-Peter Machwürth Hans-Peter Machwürth ist der Geschäfts- führer von MTI und hat mehr als 25 Jahre Beratungserfahrung. Als Spezi- alist in allen Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung wurde MTI für seine Projekte mehrfach mit dem Deutschen Trainingspreis des BDVT, einem Berufsverband für Trainer, Berater, Coaches, ausgezeichnet. Machwürth Team International GmbH (MTI) Dohrmanns Horst 19 27374 Visselhövede Tel. 04262 9312-0 www.mticonsultancy.com AUTOR Sabine Machwürth ist Mitglied der Geschäf tsleitung der international agierenden Managementberatung Machwürth Team International, die mit 450 Beratern, Trainern und Pro- jektmanagern weltweit kooperiert, um Firmen bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien gezielt zu unterstützen. Machwürth Team International GmbH (MTI) Dohrmanns Horst 19 27374 Visselhövede Tel. 04262 9312-0 www.mticonsultancy.com AUTORIN