Wirtschaft und Weiterbildung 3/2021

wirtschaft + weiterbildung 03_2021 29 Erinnern Sie sich an die 90er? Damals hatte noch jedes Büro ein Faxgerät, mo- bile Telefone waren in Autos eingebaut, das Internet war gerade erst erfunden worden und es gab keine Suchmaschi- nen, Ortsgespräche waren teuer und in- ternationale Anrufe waren noch sehr viel teurer. Unsere Welt heute ist viel adapti- ver. Das ist fantastisch, aber es ist auch viel unklarer. Sie verändert sich unfass- bar schnell. Also, was ist das Problem? Immer wieder können wir sehen, wie die sogenannten realistischen Ziele nicht erreicht werden können, weil sie viel zu schnell ihre Relevanz verlieren. Bis die „Chief Important Leute“ bei der Big Cor- poration ihre Jahresziele abgezeichnet haben, haben diese ihren maßgeblichen, spürbaren Vorteil verloren oder stehen zumindest nicht mehr oben auf der Pri- oritätenliste. Prioritäten erkennen und sich darauf fokussieren Wir müssen lernen, unsere Ziele quar- talsweise zu setzen. Lassen Sie uns die Quartalswechsel nutzen, einen Moment zu reflektieren; zu hinterfragen, ob sich unsere Prioritäten verändert haben, ob die Arbeit, die wir reing,,esteckt haben, auch den erwarteten Mehrwert liefert und wenn nicht, warum. Jetzt müssen wir un- tereinander das Gelernte austauschen, die Kapazitäten noch einmal abstimmen, uns noch einmal zu verpflichten, die wichti- gen Dinge zu priorisieren. Dadurch trei- ben Sie den Fortschritt über die nächsten paar Monate voran. Der Zielsetzungsprozess kann es sich nicht mehr leisten, so lange zu warten, bis alles akribisch erledigt wurde. Wir können unsere Ziele nur dann erreichen, wenn wir die Macro- und Microtrends un- serer Märkte und in der ganzen Welt so beobachten, dass wir den strategischen Ball, der in unsere Richtung geflogen kommt, fangen und weiterverarbeiten können. Oder einfacher: Die Strategie muss aus dem Boardroom raus und wie- der den Menschen zurückgegeben wer- den. Dann kann Strategie wieder das er- reichen, was sie soll: messbare und wert- volle Veränderungen schaffen und dem Unternehmen helfen, von den Markt- chancen unserer modernen Welt zu pro- fitieren. Kurz gesagt gilt im OKR-Prozess: #1 Prioritäten setzen Dies bedeutet, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die erste und aller- wichtigste Regel von OKR ist, die rich- tigen Prioritäten zu setzen – solche, die auch einen wirklichen Einfluss auf unser Geschäft haben. #2 Ziele erhöhen Ziele zu setzen, die nicht nur motivie- ren, sondern auch Ergebnisse erzielen, die höher liegen als erwartet – und das in einem immer wiederkehrenden Zyklus, ist eine wichtige OKR-Säule. Mit OKR sind wir sogar in der Lage, Ziele zu übertref- fen, die uns zuvor undenkbar vorkamen. # 3 Ein neues Mindset verinnerlichen OKR schafft eine Lernkultur des Mitein- anders, wo Entscheidungen verteilt wer- den und jeder sich mit voller Kraft ein- bringt. Es hilft Unternehmen, sich einfach an die stetig verändernde Welt um uns herum anzupassen. # 4 An die Umstände anpassen In unserer dynamischen Vuca-Gesell- schaft verändert sich die Welt immer schneller. Erfolgreiche Firmen haben heute zwar einen klaren und langfristigen Purpose, aber ihre Strategie muss so an- passungsfähig sein, dass sie sich immer wieder an die neuen Umstände anpassen kann. # 5 Warum keine guten Jahresziele? Weil wir so oft sehen, wie die sogenann- ten „realistischen Ziele“ nicht erreicht werden können, weil sie viel zu schnell ihre Relevanz verlieren. Bis die Chief Im- portant Leute bei der Big Corporation ihre Jahresziele abgezeichnet haben, haben die ihren maßgeblichen, spürbaren Vor- teil verloren oder stehen zumindest nicht mehr oben auf der Prioritätenliste. Nick Stanforth Nick Stanforth gil t als OKR- Pionier und hat zahlreiche inter- nationale Unter- nehmen bei der Einführung begleitet. Sein Motto lautet: „Helping People to Love their Job!“ Er trägt dazu bei, die Balance zwischen Kultur, Wissen und Prozessen zu leben. Progress Factors (Inhaber: Nicholas A. Stanforth) Beethovenstraße 30 78333 Stockach www.progressfactors.com AUTOR Foto: Isabel Meyer