Wirtschaft und Weiterbildung 3/2021

wirtschaft + weiterbildung 03_2021 21 fen sich diese Coachs als ICF-zertifiziert bezeichnen. Um die Qualität dauerhaft zu sichern, muss die Zertifizierung alle drei Jahre erneuert werden. Ein ähnliches Vor­ gehen haben andere Verbände entwickelt. Solchermaßen zertifizierte Coachs findet man in den Internet-Datenbanken der einzelnen Verbände wie auch in speziali­ sierten Online-Verzeichnissen. Nichtzerti­ fizierte Coachs müssen nicht automatisch schlechte Coachs sein. Allerdings kann eine Coach-Zertifizierung Risiken redu­ zieren. Man darf nicht vergessen, dass Coach kein geschützter Begriff ist und jedermann sich jederzeit Coach nennen darf. Dem Wildwuchs zum Beispiel in Richtung „Esoterik“ sind keine Grenzen gesetzt. Wenn drei Coachs gefunden sind, geht es ins persönliche Kennenlerngespräch. In diesem sollte der Coach dem potenziellen Klienten Zeit geben, sich und sein Anlie­ gen vorzustellen. Mit Fragen wie „Warum coachen Sie?“ und „Wofür brennen Sie?“ lernt der Suchende seinen Gesprächspart­ ner näher kennen. Nützlich sind (anony­ misierte) Beispiele, wie der Coach in ähn­ lichen Fällen vorgegangen ist. Wenn das Coaching virtuell stattfinden soll, sollte man sich nach der Technikerfahrung und -freude des Coachs erkundigen. Es emp­ fiehlt sich, nach dem Kennenlerngespräch kurz inne zu halten und sich zu fragen, ob man sich vorstellen könne, mit genau diesem Coach zusammenzuarbeiten. Hierzu werden rationale Gründe (Kon­ zept, Erfahrung, Honorar) und (Bauch-) Gefühle notiert, denn beides ist wichtig, um eine tragfähige Coachingbeziehung zu begründen – auch wenn sie nur ein paar Monate dauert. Nun sind die Ziele gesetzt, der Coach gefunden und das Coaching kann begin­ nen. Häufig interessieren sich die Unter­ nehmen dann nicht mehr für das, was im Coaching-Prozess zwischen Coach und Mitarbeiter passiert. Während dies aus Gründen der Vertraulichkeit wichtig ist, so haben sowohl die Unternehmen als Organisation und auch der direkte Vorge­ setzte ein Interesse daran, etwas darüber zu erfahren, ob der Mitarbeiter im Laufe eines Coachings „Fortschritte“ macht. Die Vertraulichkeit kann dadurch erhal­ ten bleiben, dass ein Arbeitgeber nur ein Feedback bekommt, dass sich auf die Erreichung der gesetzten Coaching-Ziele bezieht. Wenn zum Beispiel eine Mitar­ beiterin ihr Zeitmanagement verbessern will, dann könnte sie stolz vermelden: „Die Überstunden sind um zehn Pro­ zent zurückgegangen.“ Wie dies gesche­ hen ist, muss den Außenstehenden egal sein, ihnen darf es nur um das Ziel und nicht um den Weg gehen. Es sollte aber auch ein gewisses Feedback in Richtung Arbeitgeber fließen, um dadurch das „Mysterium“ des Coachings zu erhellen. Führungskräfte und Personaler brauchen fundierte Erfahrungen, um Coaching als Investition vertreten zu können. In der Rezession für den Boom lernen Coaching in der Rezession aus Gründen der Sparsamkeit einzustellen, ist zu ein­ fach gedacht. Vielmehr gilt es, Coaching zielgerichtet einzusetzen und als eine Investition wie jede andere im Unter­ nehmen zu betrachten. Wenn man Ziele, Nutzen und Aufwand ermittelt, dann lässt sich einfach beurteilen, ob Coaching in einer spezifischen Situation die rich­ tige Methode ist oder nicht. Glücklicher­ weise verfügen die Unternehmen schon über ausgeklügelte Verfahren, um Inve­ stitionsentscheidungen zu fällen. Durch eine Zusammenarbeit mit den unterneh­ mensinternen Experten können allge­ meine Investitionserfahrungen mit wenig Aufwand auf die Coaching-Fragestellung übertragen werden. Diesen Prozess zu starte, bietet sich gerade in der Rezession an – schließlich sind doch alle Beteiligten für Kosten-Nutzen-Fragen sensibilisiert, Bestehendes wird hinterfragt und Neues ausprobiert. Denn was sich in der Rezes­ sion bewährt, ist häufig auch nach der Krise sinnvoll. Das Know-how aus Inves­ titionsprozessen auch beim Coaching zu nutzen, erlaubt es, Coaching aus der „Nice-to-have“-Ecke zu holen. Felix Müller