Wirtschaft und Weiterbildung 3/2021

titelthema 18 wirtschaft + weiterbildung 03_2021 04. Produktivere Beziehungen mit allen Arten von Menschen aufbauen. 05. Ziele effektiv erreichen. Der Coach ist offen und ehrlich und gibt forderndes Feedback. R „Sparen wir an der richtigen Stelle?“ Diese Frage stellen sich viele Personal­ entwickler, denn sie empfinden es als falsch, die Weiterbildungsausgaben in der aktuellen Krise radikal herunterzu­ fahren. Gerade der Erfolg von Führungs­ kräften hängt schließlich direkt von der Leistungsfähigkeit der geführten Mitar­ beiter ab, und die zentrale Aufgabe der Personaler ist es, diese Leistungsfähigkeit zu erhalten oder – mit Blick auf die Zeit nach der Krise – nachhaltig zu steigern. Andererseits sind auch Führungskräfte und Personaler verpflichtet, ihren Beitrag zur Kostenreduktion zu leisten. Coaching – Ausgabe oder Investition? Interessanterweise bedeutet eine Rezes­ sion nicht, dass die breite Masse der Un­ ternehmen aufhört zu investieren. Dies wäre ja auch fatal für die gesamte Volks­ wirtschaft, da die Investition eines Unter­ nehmens zum Überleben eines anderen Unternehmens beiträgt – würden alle Unternehmen ihre Investitionen stoppen, käme das Wirtschaftsleben zum Erliegen. Selbst schrumpfende Unternehmen inves­ tieren so gut es geht – wobei sie in der Rezession verschärft darauf achten, dass eine Investition schnell den erwarteten Nutzen bringt. Diese Logik gilt auch für das Business Coaching. Das Geld, das in diesem Bereich „verbraten“ wird, sollte nicht als Ausgabe, sondern als Investition betrachtet werden. Für das Coaching von Mitarbeitenden zahlt ein Unternehmen zweimal: Man begleicht das Coaching-Honorar und ver­ zichtet für die Dauer des Coachings auf Arbeitszeit. Ziel eines Coachings ist eine Veränderung bei den Mitarbeitenden, so ventionalstrafen bezahlen muss). Beides lässt sich gut in Euro berechnen. Und im Coaching? Hier gilt dasselbe! Gerade Führungskräfte haben einen enormen Hebel, um mit ihrem Verhalten Gewinne oder Verluste zu produzieren. Wenn eine Führungskraft den Mitarbei­ tern die Sicherheit gibt, dass sie selbst am besten wissen, was sie wie tun sollten, ermöglicht dieses Vertrauen Sprünge in deren Denken und Tun, die letztlich zu Innovationen führen. So entsteht ein Ge­ winn – nur durch das Verhalten der Füh­ rungskraft. Ein anderes Beispiel: In einer Abteilung kommt es durch schlechte, unklare Führung laufend zu Konflikten, die durch „große Besprechungsrunden“ gelöst werden müssen. Die Kosten dafür, dass acht Mitarbeiter wöchentlich eine Stunde zusammensitzen und Konflikte klären, ergibt einen vermeidbaren Scha­ den von rund 400 vergeudeten Arbeits­ stunden. Coaching erlaubt es, den Scha­ den abzuwenden, da das Verhalten der Führungskraft der Schlüssel zu einer bes­ seren Zusammenarbeit ist. Neben dem direkten Nutzen gibt es auch noch den indirekten Nutzen, wenn bei­ spielsweise ein Mitarbeiter durch einen unfähigen Chef so stark gestresst wird, dass er nicht mehr so leistungsfähig ist wie früher. Sollte der Mitarbeiter krank werden, sind die Krankheitskosten und die möglicherweise nötigen Ersatzein­ stellungen gut berechenbar. Präventiv eingesetzt, kann Coaching hier Schäden verhindern. Jeder, der einen Coach aufsucht, sollte vorher eine Idee davon haben, was er än­ dern will. „Ich möchte eine bessere Füh­ rungskraft sein“, ist ein viel zu unspezi­ fisches Ziel. „Ich möchte als neuer Abtei­ lungsleiter 80 Prozent meiner Arbeitszeit dass die aktuelle oder zukünftige Kern­ aufgabe nach dem Coaching besser aus­ geführt werden kann. Einer Investition in Zeit und Geld steht also ein Nutzen durch eine gestiegene Produktivität gegenüber. In diesem Sinne entspricht Coaching nichts anderem als der Investition eines Unternehmens in eine Maschine: Die hat ihren Kaufpreis, dem noch indirekte Kos­ ten für den Aufbau in der Werkhalle und die Schulung der Anwender zugerechnet werden. Angesichts solcher Vergleiche kann man wohl sagen, dass Coaching alle Bedingungen erfüllt, um als Investi­ tion gesehen zu werden. Entsprechend müssten Coaching-Entscheidungen die­ selben Prozesse durchlaufen, wie sie für alle anderen Investitionen genutzt wer­ den. Sie folgen häufig der Sequenz „ge­ wünschten Nutzen feststellen“, „Alter­ nativen ermitteln und bewerten“, „Ent­ scheiden“, „Umsetzen“ und „Ergebnisse bewerten“. Bei Coaching wird dieser Prozess oft ver­ nachlässigt. Dies fängt bei der Nutzendar­ stellung an. Gerne wird als Ziel genannt, dass sich der Mitarbeiter weiterentwi­ ckeln soll – wie genau bleibt aber im Dunkeln. Auf das Beispiel der Maschine übertragen würde dies bedeuten, dass die Produktion „besser laufen soll“. Ein solch unklar formulierter Investitions­ antrag würde kaum Erfolg haben. Dabei hilft auch hier die klassische Investiti­ onslogik: Investitionen werden getätigt, um einen Nutzen zu generieren. Dieser Nutzen kann zum Beispiel aus erhöhtem Gewinn bestehen (indem die Maschine es ermöglicht, schneller größere Mengen zu produzieren) oder aus einem verhinder­ tem Schaden (wenn die alte Maschine so fehleranfällig wird, dass die Ausfälle die Termintreue so belasten, dass man Kon­ 06. Bestehende Stärken nutzen. Welche alten (und neuen) Stärken will ich entwickeln?