Wirtschaft und Weiterbildung 3/2021

wirtschaft + weiterbildung 03_2021 15 zelne Unternehmen. Das neue Institut solle jedoch keine Kopie der zahlreichen privaten Business Schools werden und sich auf Managementweiterbildung beschränken. „Wir haben unser gesamtes wissenschaftliches Spektrum, von den Technik- und Naturwissenschaften, den Lebens- und Sozialwissenschaften bis hin zur Medizin, im Programm“, so die Gründungsdirekto- rin. „Und wir können sicherstellen, dass die Inhalte immer auf dem neuesten Stand der Forschung sind.“ Eng mit Unternehmen kooperieren Die akademische Verantwortung liegt bei den jeweiligen Fach- experten und Professoren der verschiedenen Fakultäten der TUM. Doch mit dem neuen Institut könne das gesamte Fächer- spektrum der TUM besser abgebildet, das Organisations- und Marketing-Know-how gebündelt werden und so können ideale Rahmenbedingungen für den Aufbau von interdisziplinären Angeboten entstehen. So werden auch die Executive MBA Pro- gramme künftig über das TUM IL³ organisiert und durchge- führt, was eine effiziente Durchführung und die Integration von neuesten Technik-Trends wie etwa Blockchain oder Robo- tik weiter erleichtere, so die Professorin. Die TUM will bei der Programmentwicklung eng mit führen- den Unternehmen kooperieren. Angesichts der dramatischen Veränderungen der Wirtschaft sei Weiterbildung kein „Nice- to-have“, sondern ein Teil der Überlebensfähigkeit von Unter- nehmen, betonte Petra Scharner-Wolff, Mitglied des Konzern- vorstands der Otto Group, bei der virtuellen Gründungsveran- staltung. Victoria Ossadnik, Vorsitzende der Geschäftsführung der Eon Energie Deutschland, warb dafür, „Dinge zu lernen, die die Regeln brechen“, um sich so darauf vorzubereiten, dass sich die gewohnten Strukturen und Mechanismen ständig ver- ändern. Kontinuierliche Weiterbildung halte die Organisation flexibel genug, um „mit Disruptionen umzugehen“. Für Eon sei es dabei wichtig, ganz vielen externen Input aufzunehmen. Das öffne den Fokus, bringe neue Informationen und könne so auch ein Trigger für neues Verhalten sein. Für den Vorstandsvorsitzenden von Infineon Technologies, Reinhard Ploss, geht es bei lebenslangem Lernen vor allem um die Motivation. Dafür müssten Unternehmen eine Atmosphäre für Begeisterung und Angstfreiheit schaffen. Auch Führungs- kräfte müssten die Angst ablegen, in den Spiegel zu schauen und sich fragen, wer sie sind und morgen sein möchten. Harald Krüger, Aufsichtsratsmitglied der Lufthansa und der Deutschen Telekom, sieht im lebenslangen Lernen einen „stra- tegischen Erfolgsfaktor“. Dazu gehöre sowohl ein Deep Lear- ning für Experten als auch ein Speed Learning für Führungs- kräfte. „Expertenkarrieren werden ein Revival bekommen“, prophezeit Krüger und gab Unternehmen den Tipp: „Auf den Impact und den Nutzen für das Unternehmen fokussieren und dann einfach loslaufen.“ Bärbel Schwertfeger