Wirtschaft und Weiterbildung 1/2020

personal- und organisationsentwicklung 36 wirtschaft + weiterbildung 01_2020 verbinden. Sie wünschen sich, etwas gegen das Ausscheiden ihrer Kollegen tun zu können und fühlen sich als „Verblei- bende“ mitschuldig an deren Schicksal. Andererseits wollen und müssen sie ge- genüber dem Unternehmen loyal bleiben, während die Betroffenen auf die Firma und das Management schimpfen. Dieses gefühlsmäßige Hin- und Hergerissensein endet erst, wenn die Gekündigten das Un- ternehmen tatsächlich verlassen haben. Dies bewirkt auch Verhaltensänderungen bei den „Survivors“. Oft sinkt während des Trennungsprozesses ihre Motivation und Risikobereitschaft. Sie fehlen häufi- ger, sind weniger produktiv und einige verlassen sogar das Unternehmen. Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt davon ab, ob die „Survivor“ den Perso- nalabbauprozess als fair bewerten; außer- dem, ob sie vermuten, dass sich der Per- sonalabbau eher positiv oder eher negativ auf ihre Arbeitssituation auswirkt. 5 Der Betriebsrat vermittelt Ein starker Betriebsrat ist ein Gewinn für Unternehmen; das zeigt sich gerade wäh- rend der unruhigen Zeiten eines Perso- nalabbaus. Ein „guter“ Betriebsrat kennt die Kollegen und kann die Betriebs- und Marktsituation einschätzen. Deshalb bringt er oft kreative und konstruktive Ideen ein, mit denen der Personalabbau sozialverträglich gestaltet und das Unter- nehmen wieder in ruhigeres Fahrwasser geführt werden kann. Zudem unterhält der Betriebsrat meist engere persönli- che Kontakte mit den Kollegen als die Geschäftsleitung. Daher kann er Stim- mungen früh erkennen und so lenken, dass überflüssige Konflikte vermieden werden. Deshalb kann ein starker und kompetenter Betriebsrat, der nicht unter dem Einfluss externer Funktionäre steht, beim Personalabbau ein Co-Management zum Wohle aller Beteiligten betreiben. Doch selbst wenn der Betriebsrat die be- trieblichen Notwendigkeiten anerkennt, geraten seine Mitglieder in Solidarisie- rungskonflikte. Einerseits möchten sie möglichst viele Mitglieder in der großen „Betriebsfamilie“ halten und unterstüt- zen die Betroffenen bei deren Kampf um ihren Arbeitsplatz. Andererseits wissen sie, dass die Zahl der Mitarbeiter, die bleiben können, meist feststeht und im Unternehmen erst wieder Ruhe einkehrt, wenn der Personalabbau abgeschlossen ist. Entsprechend wankelmütig verhalten sie sich oft. 6 Outplacementberater min- dern Konfliktpotenzial In der ohnehin angespannten Situation des Personalabbaus gilt es, alle überflüs- sigen Konflikte zu vermeiden. Sie entste- hen oft dadurch, dass Mitarbeiter nicht ausreichend informiert und in den Pro- zess einbezogen werden. Hinzu kommt gerade bei Fusionen und Übernahmen, dass kulturelle Differenzen zwischen den Unternehmen vernachlässigt werden und fundierte Integrationskonzepte fehlen. Um solche Pannen zu vermeiden, holen Unternehmen zuweilen Outplacementbe- rater an Bord, die … • mit ihnen eine Art Drehbuch für den Personalabbauprozess und die an- schließende Neuorientierung des Un- ternehmens entwerfen, • die Führungskräfte auf die anstehen- den, ungewohnten und unangenehmen Aufgaben vorbereiten, • den gekündigten Mitarbeitern helfen, für sich eine neue berufliche Perspek- tive zu entwickeln, sodass der Betriebs- frieden gewahrt bleibt und das Unter- nehmen nicht langfristig unter dem Personalabbau leidet. Von allen Beteiligten profitieren die „Ge- kündigten“ am unmittelbarsten von der Arbeit der Outplacementberater. Sie wer- den emotional aufgefangen und mit ihren Sorgen von professionellen Beratern an- genommen. Und sie werden auf die Auf- gabe Stellensuche vorbereitet, hierbei unterstützt und im Idealfall aktiv vermit- telt. Dies kommunizieren sie auch den „Survivors“. Insofern verschafft die Out- placementberatung auch ihnen Erleich- terung. Die Verbleibenden können sich ohne Gewissensbisse dem Unternehmen gegenüber loyal zeigen, da sie wissen: Den Betroffenen wird eine professionelle Unterstützung gewährt. Zudem kommt es durch die vielen Seminar- und Beratungs- termine der „Gekündigten“ während der Restlaufzeit ihres Vertrags beim Outplace- mentberater zu einer räumlichen Entzer- rung. Auch die „Vollstrecker“ erfahren eine emotionale und praktische Entlastung. Denn durch die Outplacementberatung sinkt das Konfliktpotenzial, werden Ar- beitsgerichtsprozesse seltener und Re- gelungen mittels Aufhebungsvertrag er- leichtert. Und der Betriebsrat? Er schafft den Spagat zwischen seiner Verpflichtung zum Vermeiden sozialer Härten und dem Beachten betrieblicher Notwendigkeiten. Dem Vorstand oder der Geschäftsleitung wiederum hilft die Zusammenarbeit mit einer Outplacementberatung, die schwer kalkulierbaren, verdeckten Kosten eines Personalabbaus – beispielsweise durch betriebliche und juristische Konflikte – weitgehend zu vermeiden. Außerdem be- weist das Unternehmen hierdurch seine Fürsorge für die Mitarbeiter – selbst in „schlechten Zeiten“. Dies verhindert Ima- geschäden nach innen und außen. Dr. Georg Kraus R Dr. Georg Kraus. Der Berater zeigt, wie man schnell und trotzdem fair handelt. Foto: Kraus & Partner