Wirtschaft und Weiterbildung 2/2020

personal- und organisationsentwicklung 30 wirtschaft + weiterbildung 02_2020 Ebene und zumindest ausgewählte Mitar- beiter integriert. Aus mehreren Gründen. Zum einen erhalten dann die Führungs- kräfte auch ein Feedback von den ihnen nachgelagerten Ebenen über ihren Füh- rungsstil und ihr Führungsverhalten. Das schärft ihre Sensibilität für den eigenen Changebedarf. Zum anderen gilt es, wenn das angestrebte Ziel zum Beispiel lautet „Die Mitarbeiter sollen eigenverantwort- licher arbeiten und ihre Führungskräfte sollen sich stärker als ihre Befähiger und Ermächtiger verstehen“, auch an die Mit- arbeiter das Signal zu senden: Uns wer- den mehr Mitsprache- und Gestaltungs- möglichkeiten eingeräumt. Sind die Entwicklungsziele und der Ent- wicklungsbedarf bekannt, kann das Grob- konzept des künftigen Führungskräfteent- wicklungsprogramms entwickelt werden. Dieses sollte sich im digitalen Zeitalter unter anderem durch folgende Faktoren auszeichnen: • Die moderne Informations- und Kom- munikationstechnik wird gezielt ge- nutzt, um die modernen Entwicklungs- programme effektiv und zielführend zu gestalten. • Das Online- und Präsenzlernen werden zielorientiert so verknüpft, dass sie so- zusagen eine echte, sinnvolle Einheit bilden. Dabei gilt es in der von rascher Verän- derung und sinkender Planbarkeit ge- prägten Vuka-Welt jedoch zu beachten: Die so entwickelten Programme dürfen keine statischen sein, da zum Beispiel die Antwort auf die Frage, inwieweit eine bestimmte Form des Lernens zielführend ist, auch vom jeweiligen Stand der Tech- nik und von den Rahmenbedingungen abhängt. Deshalb gilt es die Frage, wel- cher Mix zielführend ist, stets neu zu be- antworten. Elemente eines Entwicklungs- programms Dessen ungeachtet zeichnen sich mo- derne Führungskräfteentwicklungspro- gramme in der Regel dadurch aus, dass sie folgende Elemente miteinander ver- binden: • Kollektive Qualifizierung (zum Bei- spiel in Seminaren, Trainings, Webi- naren und mittels Lernplattformen). Ziel dieser Maßnahmen ist es, den Teilnehmern die Skills zu vermitteln, die sie zum Führen von Menschen im digitalen Zeitalter brauchen. Außerdem gilt es, durch das gemeinsame Lernen dafür zu sorgen, dass das nötige Align- ment entsteht. • Individuelle Qualifizierung (zum Bei- spiel mittels Coaching oder auch Men- toring). Ziel dieser Maßnahmen ist es, bei den Teilnehmern die Verhaltenssi- cherheit und -flexibilität zu erzeugen, die sie zum Wahrnehmen ihrer Füh- rungsfunktion brauchen und ihr Selbst- bewusstsein als Führungskraft zu stär- ken. • Transferunterstützende Maßnahmen (zum Beispiel Teamcoaching, Erfah- rungsaustausch). Ziel dieser Maß- nahmen ist es, dass die Teilnehmer tatsächlich das gewünschte Führungs- verhalten zeigen und im Unternehmen eine Führungskultur entsteht, die den Erfordernissen des digitalen Zeitalters entspricht. • On-the-Job-Lernen. Ziel dieser Maß- nahmen ist es, die neuen Führungs- kompetenzen systematisch auszu- bauen und zu einer Routine werden zu lassen. Dabei variiert der Umfang der individu- ellen und kollektiven Förder- und Unter- stützungsmaßnahmen auf den verschie- denen Führungsebenen in der Regel. Bei den Führungsnachwuchskräften, denen noch das Basis-Handwerkszeug in Sa- chen Führung vermittelt werden muss, dominieren oft die kollektiven Entwick- lungsmaßnahmen. Je erfahrener die Füh- rungskräfte sind und je exponierter ihre (Führungs-)Position ist, umso individu- eller und auf ihren persönlichen Bedarf zugeschnittener werden in der Regel die Förder- und Unterstützungsmaßnahmen sein müssen. Kick-off als emotionaler und inhaltlicher Startpunkt Steht das Führungskräfteentwicklungs- programm, empfiehlt es sich, dieses in einer Kick-off-Veranstaltung allen Füh- rungskräften zu präsentieren und zu erläutern. Ziel dieser Maßnahme ist es, einen emotionalen und inhaltlichen Startpunkt für das Führungskräfteent- wicklungsprogramm zu schaffen und bei den Teilnehmern ein gemeinsames Grundverständnis von Führung im digi- talen Zeitalter sowie ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung zu erzeugen. Dies gelingt am ehesten, indem die Top­ manager in dem Kick-off noch einmal an alle Führungskräfte – möglichst illustriert an Beispielen aus dem Unternehmens- und Führungsalltag – folgende Botschaf- ten senden: 1. „Führung wird im digitalen Zeitalter immer wichtiger.“ 2. „Ohne Eure Unterstützung, geschätzte Führungskräfte, können wir als Unter- nehmen unsere Ziele nicht erreichen.“ 3. „Führung muss sich im digitalen Zeit­ alter verändern beziehungsweise weiterentwickeln.“ Dies allein genügt jedoch meist nicht, um bei den Führungskräften das nötige Betroffensein und die erforderliche Ver- änderungsenergie zu erzeugen. Deshalb empfiehlt es sich, unmittelbar vor dem Kick-off oder im Anschluss an diesen mit allen Führungskräften mit einem Kom- petenzanalyse-Tool eine Selbstreflexion durchzuführen – und zwar mit der Ab- sicht, den individuellen Entwicklungsbe- darf noch genauer kennenzulernen. Ziel dieser Maßnahme ist eine individu- elle Standortbestimmung der Führungs- kräfte unter anderem im Hinblick auf ihre digitalorientierte Führungsreife. Außer- dem geht es darum, ihnen Impulse für ihre individuelle Entwicklung zu geben. R