Wirtschaft und Weiterbildung 2/2020

R wirtschaft + weiterbildung 02_2020 29 tuell (beziehungsweise in naher Zukunft voraussichtlich) bereits möglich und sinnvoll wären. Deshalb sind sie beim Entwickeln zukunftsweisender (Füh- rungskräfte-)Entwicklungsprogramme auf eine professionelle Unterstützung durch den IT-Bereich ihres Unternehmens oder externe Berater angewiesen. Dies er- schwert es ihnen, ihre Funktion als Mit- gestalter des digitalen Transformations- prozesses professionell wahrzunehmen. Grundprinzipien verstehen Beim Planen und Gestalten moderner zeitgemäßer Führungskräfteentwick- lungsprogramme sowie deren Realisie- rung empfiehlt sich ein mehrstufiges Vorgehen. Der erste Schritt sollten zum Beispiel crossfunktionale und hierarchie- übergreifende Workshops sein, in denen die Personalentwickler (im Dialog mit ihren firmeninternen Kunden) … • ein gemeinsames Verständnis der Grundprinzipien von Führung im digi- talen Zeitalter entwickeln • ein Bewusstsein für den hieraus resul- tierenden Changebedarf auf der Unter- nehmens- und Führungskulturebene schaffen. Hierfür aufbauend kann ein gemeinsames Grundverständnis für den Changebedarf im HR-Bereich entwickelt werden. Auf dieser Basis kann dann wiederum eine Verständigung darüber erfolgen, was die Kernfunktionen einer modernen Füh- rungskräfteentwicklung sind. Das Ergeb- nis kann lauten: • Den (angehenden) Führungskräften sollen die Schlüsselkompetenzen ver- mittelt werden, die sie zum Führen im digitalen Zeitalter brauchen – bezie- hungsweise sollen diese (falls schon ansatzweise vorhanden) weiter ausge- baut werden. • Die (angehenden) Führungskräfte sol- len mit den Führungsinstrumenten und -methoden vertraut gemacht werden, die sie zum Führen künftig unbedingt brauchen. • Bei den (angehenden) Führungskräften sollen die Verhaltenssicherheit und Ver- haltensflexibilität entstehen, die sie in der Vuka-Welt zum Wahrnehmen der verschiedenen Führungsrollen wie Ma- nager sein, Leader sein, Befähiger und Ermächtiger sein im Betriebs- und Füh- rungsalltag auch tatsächlich und unbe- dingt brauchen. Ein wichtiges Ziel darf hierbei keinesfalls vergessen werden: In der Organisation muss für das nötige Alignment in der Führungsmannschaft gesorgt werden – also dafür, dass zwischen den Führungs- kräften bereichs- und hierarchieüber- greifend eine weitgehende Übereinkunft besteht, bezüglich der Werte sowie des Menschenbilds, von dem sie sich beim Führen leiten lassen, sowie bezüglich der Ziele, die sie hierbei verfolgen – und zwar unabhängig von ihrer Persönlichkeit und ihres auch aufgrund ihrer Funktion in der Organisation teils unterschiedlichen Führungsstils. Ein solches Agreement ist nötig. Sonst wird das Führungshandeln beliebig und in dem Unternehmen ent- steht keine gemeinsame Führungskultur. Entwicklungsbedarf des Führungsteams ermitteln Sind die Entwicklungsziele ermittelt, gilt es im zweiten Schritt den Entwicklungs- bedarf auf der Ebene des Gesamtunter- nehmens und auf der Bereichsebene zu bestimmen. Dieser Soll-Ist-Vergleich kann auf verschiedene Weise erfolgen. Nicht selten werden hierfür strukturierte Interviews mit den Führungskräften auf der mittleren und oberen Führungsebene durchgeführt. Hierdurch gelangt man zwar oft zu recht validen Ergebnissen, trotzdem empfiehlt sich beim Ermitteln des Entwicklungsbe- darfs in der Regel ein Vorgehen, das auch die Führungskräfte auf der operativen