Wirtschaft und Weiterbildung 2/2020

titelthema 18 wirtschaft + weiterbildung 02_2020 04. Wenn die Teilnehmer durch Feedback und Reflexionen lernen wollen. 05. Wenn die Teilnehmer an einem Projekt von- und miteinander lernen wollen. 06. Wenn sich sowohl der Teilnehmer als auch das Unter- nehmen weiterentwickeln. R Führungskräfte und Fachexperten (ohne Führungsrolle), die sich jeweils zu ge- mischten Tandems zusammenfinden, um für ihren Arbeitgeber ein Innovationspro- jekt durchzuführen. Ein großer Nutzen des Lehrgangs besteht laut Kraus in der gemeinsamen Schulung von Fachexper- ten und Führungskräften. Ideal ist es, wenn die Tandems möglichst aus unter- schiedlichen Bereichen kommen und sich aufgrund von Eigeninitiative selbst fin- den. Solch ein Findungsprozess braucht möglicherweise Zeit, ist aber immer auch schon eine Quelle des Lernens. Die Per- sonalabteilung darf aber auch beim Ken- nenlernen und Verabreden helfen. Um einen Lehrgang durchzuführen, braucht Kraus mindestens vier und ma- ximal acht Tandems. Die beiden Tandem- mitglieder sollten bereit sein, miteinan- der und voneinander zu lernen. Jedes Tandem muss sich als Bedingung für die Lehrgangsteilnahme im Vorfeld auf ein „Innovationsprojekt“ einigen, das von einer Art interner Steuerungsgruppe als strategisch wichtig freizugeben ist. Au- ßerdem sucht sich noch jeder Teilnehmer in seinem Kollegenkreis oder unter seinen Vorgesetzten einen Lernbegleiter, der re- gelmäßig in verschiedene Aktivitäten ein- bezogen wird. Die Vorteile der Tandembildung liegen auf der Hand: Finden sich zum Beispiel der Marketingleiter und eine Fachkraft aus dem Sales Team eines Unternehmens zu einem Tandem zusammen, dann ver- bindet sich ihr Wissen und ihre Kompe- tenz – und zwar über Hierarchiegrenzen hinweg. Wenn das Innovationsprojekt „Vertriebsstrukturen am Kunden ausrich- Dick Fosbury ist ein „Game Changer“. Den ehemaligen Leichtathleten nennt man so, weil er mit seinem „Fosbury- Flop“ den Hochsprung revolutioniert hat. Früher liefen die Hochspringer gerade auf die Latte zu. Fosbury drehte beim Ab- sprung den Rumpf und überquerte die Latte rücklings. Obwohl seine Technik anfangs skeptisch beurteilt wurde, setzte sie sich als Standard durch. Die Trainerin Eva-Maria Kraus ist dabei, den Begriff „Game Changer“ auf die moderne Arbeitswelt zu übertragen. Sie denkt dabei an Berufstätige, die sich immer schneller an neue Situationen an- passen und mit immer weniger Informa- tionen Entscheidungen treffen müssen. Viele Unternehmen suchen händeringend nach Möglichkeiten, trotz steigender Un- sicherheit erfolgreich zu sein. Zu diesem Zweck setzen sie alles daran, dass mehr Menschen als früher in die Entschei- dungsprozesse einbezogen werden. Und in der Tat, agiles Arbeiten bedeutet auch, dass sich Mitarbeiter wechselseitig als Ressource nutzen und sich gegenseitig unterstützen und ermutigen. Für Kraus ist derjenige ein moderner Game Changer, der die Chance zum Austausch und zur Zusammenarbeit jenseits der Silos und der Hierarchien nutzt. Die neue Spiel­ regel heißt Kollaboration. Der neue Game Changer hat sich aus innerster Überzeu- gung heraus vom Ein-Hirn-Denker zum Mehr-Hirn-Denker entwickelt. Im Tandem voran Wenn eine Personalabteilung in ihrem Haus den „Train the Game Changer“- Lehrgang durchführen will, sollte sie mit einem unternehmensweiten Aufruf starten: Gesucht werden (angehende) Dick Fosbury. Er war 1968 mit dem „Fosbury Flop“ ein Game Changer. Moderne Game Changer ändern gerade die Spielregeln firmeninterner Zusammenarbeit. Foto: Gettyimages.de