Wirtschaft + Weiterbildung 4/2020

titelthema 24 wirtschaft + weiterbildung 04_2020 R chende Workshops, die Chefs für Trans- fermaßnahmen sensibilisieren und ihnen beibringen, wie sie Transfererfolge mitge- stalten können. Auch macht es laut Wein- bauer-Heidel Sinn, Führungskräfte am ersten Tag dabeisein zu lassen, wenn ihre Mitarbeiter mit einem Training starten. So lernt der Chef die Inhalte des Seminars besser kennen und kann inhaltlich besser mitreden. Bei der Gelegenheit könnten Chef und Mitarbeiter auch gleich gemein- sam Gesprächsvorlagen entwickeln, die dann bei den (Standard-)Transfergesprä- chen eingesetzt werden könnten. Wenn der Chef sich in Sachen Transfer engagie- ren will, dann könnte er auch die Trans- fergespräche mit seinem Mitarbeiter im Beisein des Trainers führen. Mit dem Trainer als neutralem, aber fach- kundigen „Moderator“ könnte der Mit- arbeiter seine Forderungen an den Chef klarer formulieren (und umgekehrt). Ge- legentlich kommt es vor, dass Vorgesetzte als Co-Trainer in den Trainings ihrer Mit- arbeiter auftreten. Sie bringen dann die interne Perspektive ein, während der Trai- ner die externe Fachperspektive sowie die Prozessgestaltung übernimmt. Mit etwas Zeit lässt sich die Vorgesetztenunterstüt- zung zu einem veritablen Personalent- wicklungsprozess ausbauen. Dabei gilt: In einer Organisation sollte nur so viel umgebaut werden, wie die Führungs- kräfte mittragen können. Als das Herzstück jeder Transferarbeit gilt übrigens das „Transfergespräch“ nach (!) dem Training. Weinbauer-Heidel rät zu einem kurzen, knackigen Gespräch zwi- schen Führungskraft und Mitarbeiter: Die Führungskraft sollte sich dabei nach nützlichen Inhalten aus dem Training er- kundigen und fragen: Welche Umsetzungsideen hat der Mitar- beiter und wo ist die nächste Möglichkeit, um diese auszuprobieren? Der Chef sollte im Gespräch ganz allgemein Interesse zeigen am Gelernten und die Umsetzung dessen in die Praxis einfordern. Wo sehen Sie Ihr Entwicklungspotenzial und woran möchten Sie arbeiten? Der Vorgesetzte sollte sagen, dass er die Umsetzung des Gelernten geradezu erwartet. Denn die Finish Line ist für ihn nicht das Ende des Trainings, sondern der für alle sichtbare Umsetzungserfolg. Können solche wenig strukturierten, kurzen Gespräche etwas bewirken? Die Forschung sagt „Ja“. Schon 15 Minuten Gespräch zwischen dem Trainingsteilneh- mer und seiner Führungskraft vor und nach dem Training steigern ganz ohne Bürokratie den Transfererfolg signifi- kant. Die Mitarbeiter fühlen sich trotz der Kürze im Lernen bestärkt, übernehmen mehr Verantwortung für sich und finden mehr Anwendungsmöglichkeiten für das Gelernte als eine Kontrollgruppe ohne Transfergespräch. Ein Fazit des Vortrags lautete deshalb: Mit kleinen, unbürokra- tischen Interventionen erreicht man mehr als mit „offiziellen“ Formularen. Wein- bauer-Heidel forderte leidenschaftlich mehr „einfache Unterstützungsangebote“ und weniger „Muss-Bürokratie“. Martin Pichler Punkte Interpretation 53-60 Sie sind ein echtes Vorbild, wenn es darum geht, das meiste aus dem Training für ihr Unternehmen, ihr Team und ihren Mitarbeiter herauszuholen. Die Weiterentwicklung ihres Mitarbeiters ist ihnen ein gelebtes Anliegen. Sie tragen selbst entscheidend und proaktiv zum Erfolg bei. Ihre Zeit ist sinnvoll und wirksam investiert und wird sich für sie und ihren Mitarbeiter rechnen. Wir empfehlen ihnen, sich zusätzlich Feedback von ihren Mitarbeitern zu holen, um noch mehr Klarheit darüber zu bekommen, welche Unterstützung aus ihrer Perspektive besonders wirksam ist. 45-52 Sie machen mehr als viele andere Führungskräfte, wenn es darum geht, den größtmöglichen Nutzen aus der Trainingsinitiative zu ziehen. Sie können aber noch mehr herausholen – für ihren Mitarbeiter, ihr Unternehmen und ihr Team. Holen sie sich Feedback von ihrem Mitarbeiter, welche Unterstützung aus seiner Perspektive bereits besonders wirksam ist und was er draüber hinaus besonders schätzen würde. 35-44 Ihr Mitarbeiter kann vom bevorstehenden Training profitieren. Aufgrund Ihrer Antworten ist es leicht möglich, dass sich die Zeit, die ihr Mitarbeiter im Training verbringt, nicht voll rechnen wird und der Return des Investments für ihr Team und ihr Unternehmen ausbleibt. Sie wollen effektiver werden? Dann gibt es drei Wege: a) Sie wählen mindestens drei Maßnahmen, die sie umsetzen wollen. b) Sie tauschen sich mit ihrem Mitarbeiter aus und definieren gemeinsam, was am meisten nützt. c) Sie tauschen sich mit HR/PE aus, und holen sich Empfehlungen aus deren Expertise. Welchen Weg auch immer sie wählen – ihr Mitarbeiter, ihr Team, ihr Unternehmen und schließlich sie selbst werden davon entscheidend profitieren. Unter 35 Ihr Verhalten als Führungskraft tägt dazu bei, dass sie wahrscheinlich die Zeit ihres Mitarbeiters und das Geld ihres Unternehmens verschwenden. Wenn Sie Glück haben, dann profitieren ihre Mitarbeiter trotz ihres Verhaltens aufgrund eines eigenen Antriebs und der Unterstützung von Kollegen und des Trainers. Doch ohne ihren Beitrag ist das eher unwahrscheinlich. Sie wollen das ändern? Dann gehen sie nochmal durch den Fragebogen und entscheiden, wozu sie als Führungskraft bereit sind, um aus der Trainings- investition den maximalen Wert und Impact zu generieren. Auswertung Ordnen Sie Ihren Antworten nun die Punkte zu, die in der ersten Zeile der Tabelle angegeben sind (0 Punkte für „trifft überhaupt nicht zu“, 1 Punkt für „trifft eher nicht zu“, 2 Punkte für „teils/teils“ und so weiter). Zählen Sie dann alle Punkte zusammen.