Wirtschaft + Weiterbildung 4/2020

titelthema 20 wirtschaft + weiterbildung 04_2020 04. ... erklären ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen nach dem Training erwarten. 05. ... sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter mit einer positiven Erwartung ins Training fahren. 06. ... verhindern, dass man ihre Leute im Training durch „dringende Sachen“ stört. R die Österreicherin aus St. Valentin bei Linz. „Stellhebel“ sind in ihrem Sprach- gebrauch „signifikante Determinanten des Trainingstransfers, die über Interven- tionen steuerbar sind“. Diese Stellhebel lassen sich laut Wein- bauer-Heidel in drei Gruppen einteilen: Stellhebel, die 1. bei den Teilnehmenden ansetzen (in unserer Aufzählung die ersten drei Hebel), die 2. das Trainings- design aufpeppen (der vierte bis siebte Hebel) und die 3. die Organisation eines Unternehmens verändern (die Hebel acht bis zwölf). Im Einzelnen sollte man als Personalentwickler folgende Stellhebel­ definitionen kennen und die dazugehö- rigen Fragen beantworten können, wenn man „seine“ Trainings wirksam werden lassen will: Transfermotivation (Stellhebel 1): Der Stellhebel Transfermotivation beschreibt die Intensität des Wunschs, das Gelernte am Arbeitsplatz umzusetzen. Fragestel- lung: Wie können Sie dafür sorgen, dass die Teilnehmenden den starken Wunsch haben, das Gelernte am Arbeitsplatz um- zusetzen? Selbstwirksamkeitsüberzeugung (Stellhe- bel 2): Der Stellhebel Selbstwirksamkeits- überzeugung beschreibt die Intensität der Überzeugung, die erworbenen Fähigkei- ten praktisch zu beherrschen. Fragestel- lung: Wie können Sie dafür sorgen, dass die Teilnehmenden nach dem Training überzeugt sind, die erworbenen Fähigkei- ten gut zu beherrschen? Transfervolition (Stellhebel 3): Die Trans- fervolition ist die Fähigkeit und die Bereit- schaft des Teilnehmers, seine Aufmerk- samkeit und seine Energie auf die Umset- zung der Transfervorhaben auszurichten, auch wenn Hindernisse und Schwierig- keiten auftreten. Fragestellung: Wie kön- nen Sie unterstützen, dass die Teilnehmer fähig und bereit sind, konsequent an der Umsetzung ihrer Transfervorhaben zu ar- beiten? Erwartungsklarheit (Stellhebel 4): Erwar- tungsklarheit ist das Ausmaß, in dem die Teilnehmenden bereits vor dem Training wissen, was vor, während und nach dem Training auf sie zukommt. Fragestellung: Wie können Sie sicherstellen, dass die Teilnehmenden bereits vor dem Training wissen, was auf sie zukommt? Inhaltsrelevanz (Stellhebel 5): Inhalts- relevanz ist das Ausmaß, in dem die Trainingsinhalte mit den Aufgaben und Anforderungen am Arbeitsplatz überein- stimmen. Fragestellung: Wie können Sie dafür sorgen, dass die Trainingsinhalte von den Teilnehmenden als relevant und bedeutsam für den eigenen Alltag wahr- genommen werden? Aktives Üben (Stellhebel 6): Aktives Üben im Training ist das Ausmaß, in dem das Trainingsdesign Möglichkeiten bietet, neue Verhaltensweisen, die im Arbeits- kontext angestrebt werden, im Training zu erleben und zu üben. Fragestellung: Wie können Sie dafür sorgen, dass das in der Praxis angestrebte Handeln bereits im Training realitätsnah erlebt, probiert und geübt wird? Transferplanung (Stellhebel 7): Der Stell- hebel Transferplanung beschreibt das (zeitliche und inhaltliche) Ausmaß, in dem der Transfer im Training vorberei- tet wird. Fragestellung: Wie können Sie dafür sorgen, dass die Teilnehmer die Umsetzung des Gelernten schon im Trai- ning detailliert planen? Anwendungsmöglichkeit (Stellhebel 8): Anwendungsmöglichkeiten sind das Ausmaß, in dem die zur Anwendung nö- tigen Gelegenheiten und Ressourcen am „Das größte Problem der Transferfor- schung ist ein Transferproblem“, mit die- sem Wortspiel überraschte Dr. Ina Wein- bauer-Heidel, Chefin des Instituts für Transferwirksamkeit, auf der „Learntec 2020“ in Karlsruhe die rund 500 Zuhörer ihres Vortrags „Was Trainings wirklich wirksam macht“. Seit 120 Jahren gebe es so etwas wie eine wissenschaftliche Transferforschung, aber die Personalent- wickler in den Unternehmen und die Trai- ner in den Seminarräumen würden selbst die wichtigsten Erkenntnisse der Trans- ferforschung nur selten anwenden, klagte Weinbauer-Heidel. Ein wenig Verständnis hatte sie schon dafür: „Es gibt rund 100 Faktoren, die auf die Umsetzung Einfluss haben. Kein Mensch kann 100 Faktoren managen, das ist einfach zu viel.“ Und zu allem Über- fluss habe auch nicht jeder Faktor die nötige Relevanz für die Praxis. So habe man herausgefunden, dass die hohen „kognitiven Fähigkeiten“ eines Teilneh- mers signifikant mit dem „Transfer“ kor- relierten. „Sollen potenzielle Teilnehmer zum Intelligenztest gezwungen werden und nur die Intelligentesten dürfen dann teilnehmen?“, fragte Weinbauer-Heidel ironisch und fügte hinzu, dass es viele solcher Faktoren gebe, die nicht wirklich nützlich seien. „Ich habe im Rahmen meiner For- schungsarbeit an der Universität Linz aus den 100 Faktoren alle herausgestri- chen, die nur eine geringe Korrelation mit einem Transfer aufwiesen und außerdem habe ich sämtliche Faktoren unter den Tisch fallen lassen, die Personalentwick- ler und Trainer nicht unmittelbar steuern können. „Plötzlich erlebte ich einen be- ruflichen Glücksmoment: Es blieben nur noch zwölf Stellhebel übrig!“, erklärte