Wirtschaft und Weiterbildung 11/12 2020

personal- und organisationsentwicklung 30 wirtschaft + weiterbildung 11/12_2020 ternehmen seien „um Konflikte herum“ gebaut. Das spürt man gehäuft in Kri- sen- und Marktumbruchzeiten, in denen viele Unternehmen coronabedingt ihre bisherigen (Handlungs-)Strategien und Maximen überdenken und die Prioritäten neu setzen müssen. Dann sind Konflikte sozusagen vorprogrammiert – auch weil die Mitarbeiter stark verunsichert und entsprechend sensibel sind. Nicht bei jedem Konflikt intervenieren Doch sollten Führungskräfte bei jedem Konflikt eingreifen? Nein! Denn ihre Hauptaufgabe ist es sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter (gemeinsam) die gefor- derte Leistung erbringen. Also sollten sie primär bei Konflikten intervenieren, die die Leistung schmälern. Doch wie sollten sie das möglichst ele- gant tun? Manchmal können Führungs- kräfte Konflikte steuern, indem sie die Abhängigkeit zwischen den Beteiligten lösen. Im Extremfall muss dann die Or- ganisation eines Arbeitsablaufs neu ent- wickelt werden. Oft reicht es aber auch, wenn zum Beispiel die Arbeitsgebiete so voneinander abgegrenzt werden, dass sich die Konfliktpartner nicht mehr beim Erreichen ihrer Ziele mit oder ohne Ab- sicht behindern. Der Königsweg der Konfliktsteuerung sieht allerdings ganz anders aus. Er liegt im Auflösen der Blockaden, die die „Kon- trahenten“ am Erreichen ihrer Ziele hin- dern – zum Beispiel, im Rahmen einer Konfliktmoderation. Doch kann eine Führungskraft jeden Konflikt moderie- ren? Nein! Ist sie zum Beispiel emotional involviert, dann sollte eine neutrale Per- son die Moderation übernehmen. Ähnlich ist es, wenn die Führungskraft eine be- stimmte Lösung erwartet. Oder wenn es (übergeordnete) Ziele oder Zwänge gibt, die sie durchsetzen will oder muss. Dann ist keine Moderation angesagt, sondern ein Anwenden der klassischen Führungs- instrumente wie Anweisung oder Leis- tungsvereinbarung. Problembewusstsein klären, Zustimmung einholen Angenommen Sie erwägen als Führungs- kraft eine Konfliktmoderation, dann sollten Sie vorab das Problembewusst- sein klären. Denn zuweilen reagieren Mitarbeiter, wenn man sie auf Konflikte anspricht, überrascht: „Wie kommen Sie darauf?“ Sie negieren also den Konflikt. Deshalb sollten Sie zunächst klären, ob den Beteiligten der Konflikt bewusst ist und ihr Leidensdruck so groß ist, dass sie bereit sind, in eine Lösung zu investie- ren. Angenommen dies ist der Fall und die Konfliktbeteiligten stimmen einer Konfliktmoderation durch Sie zu, dann sollten Sie ihnen den Ablauf der Mode- ration präzise schildern. Bitten Sie sie au- ßerdem, sich vorab zu überlegen, welche Verhaltensweisen sie sich vom jeweils an- deren wünschen, um besser arbeiten zu können – aber keine Charakter-, sondern nur Verhaltensänderungen. Strukturiert vorgehen und Regeln beachten Nachfolgend ein Beispiel für den mögli- chen Ablauf einer professionellen Kon- Wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen immer wieder Konflikte, denn dann prallen auch unterschiedliche Inte- ressen und Bedürfnisse sowie Meinun- gen und Einschätzungen aufeinander. Beispielsweise gibt es die nie enden wol- lenden Konflikte zwischen Innen- und Außendienst. Jeder hat seine Interessen und jeder muss seine Interessen zum Wohl des Ganzen auch vertreten. Wenn sich der Außendienst immer durchsetzen würde, gäbe es bald nur noch substanz- gefährdende Rabatte, und wenn die Vor- schriften des Innendienstes immer zu 100 Prozent erfüllt würden, dann wäre eine flexible Orientierung an den Kundenwün- schen wohl von Anfang an unmöglich. Organisationswissenschaftler sagen, Un- Konflikte in Krisenzeiten für Veränderungen nutzen CHANGE. In der näheren Zukunft, in der wir alle noch mit Corona werden leben müssen, entstehen in den meisten Unternehmen auch vermehrt Konflikte. Das sagt einem das Erfahrungswissen aus früheren Krisen. Konflikte, die sich jetzt Bahn brechen, können auch nötige Veränderungen vorantreiben – sofern sie richtig bearbeitet werden. Sabine Machwürth ist Mitglied der Geschäftsleitung der international agierenden Managementberatung Machwürth Team International, die mit 450 Beratern, Trainern und Pro- jektmanagern weltweit kooperiert, um Firmen bei der Umsetzung von Strate- gien zu unterstützen. Machwürth Team International GmbH, Geschäftsführer Hans-Peter Machwürth Dohrmanns Horst 19 27374 Visselhövede Tel. 04262 9312-0 www.mticonsultancy.com AUTORIN