Wirtschaft und Weiterbildung 11/12 2020

wirtschaft + weiterbildung 11/12_2020 21 besonders vorbildliche Weise jene Mitar- beiter, die über eine hohe Ergebnisorien- tierung verfügen. Die Frage ist, wie die Personalentwicklung den „anderen“, den Aufgabenorientierten, beibringt, in einer bestimmten Zeit mit etwas mehr Reali- tätsbezug auch ein bestimmtes Ergebnis- niveau zu erreichen. Wenn das gelänge, für mehr Ergebnisorientierung unter allen (!) Menschen im Homeoffice zu sorgen, dann wäre das eine Weiterbildungsmaß- nahme, die im Sinne von Grundl die Wertschöpfung in einem Unternehmen stark erhöhen könnte. Aber leider wach- sen seiner Ansicht nach viele Berufstätige „geistig“ zu langsam mit. Kompetent fürs Führen? Das dritte Beispiel für „geistiges Wachs- tum“ im Sinne Grundls dreht sich um eine Führungskraft, die nicht gut Aufga- ben delegieren kann. Sie kommt in ein Führungsseminar, um Techniken des De- legierens zu erlernen. Dabei stellt sich he- raus, dass sie bereits alles über die Kunst des richtigen Delegierens weiß - sie tut es einfach nicht konsequent genug und arbeitet stattdessen selbst immer wieder bis Mitternacht. Es kommt schließlich heraus, dass es dieser Führungskraft sehr wichtig ist, beliebt zu sein und sie ihre Mitarbeiter nicht überfordern will, weil sie Angst hat, dafür gehasst zu werden. Eine gute Mitarbeiter-Chef-Beziehung sieht er als ihre größte Stärke an. Aus Sicht eines Psychologen ist dieser Mensch in seiner Führungsrolle nicht in der Lage, Nähe und Distanz angemessen regulieren können. Jede Führungskraft bewegt sich zwischen den Polen „Nähe“ und „Distanz“ hin und her. In unserem Beispiel erkennt der Chef nicht, dass er seinem Unternehmen nur nützt, wenn er auch einmal klare Ansagen macht und entschieden delegiert. Grundls Führungs- kräfteseminare enden nicht etwa mit der Bewusstmachung der Polarität, sondern ihnen folgt ein Coaching-Prozess, der dazu führt, dass der besagte Chef im All- tag ein echtes Bedürfnis nach Distanz in sich wahrnimmt und dann übt, sein Ver- halten in Sachen Delegation zu ändern. In diesem Zusammenhang verteilt Grund auch „Hausaufgaben“, die wöchentlich mit einem Coach besprochen werden. Lernziel ist die Balance von gelebter Nähe und Distanz – eine Art „distanzier- ter Nähe“. Für Grundl steht fest: Indem die Füh- rungskraft besser führt trägt sie auch dazu bei, dass die Mitarbeiter besser arbeiten und das Unternehmen bessere Ergebnisse erzielt: „Geistiges Wachstum eines Mitarbeiters führt zu Unterneh- menswachstum und bildet die Basis für die Existenzberechtigung von PE.“ Aber für Grundl ist auch klar, dass der Preis für geistiges Wachstum eine gewisse An- strengung ist – wie man sich am Beispiel einer Verhaltensänderung gut vorstellen kann. Die geistige oder mentale Haltung, von der hier gesprochen wird, muss erlernbar sein. Dafür hat eine durchdachte Metho- dik und Didaktik zu sorgen. Grundl: „Ein- fache Kalendersprüche reichen da nicht. Im Kern geht es um die Antwort auf fol- gende Fragen: Wie können Menschen wirklich mental wachsen? Wie können sie sich selbst mental herausfordern und sich ihrer geistigen Fähigkeiten bewusst werden? Wie gelingt es allen Beteiligten, besser mit den Herausforderungen der heutigen Zeit klarzukommen, geistig fit- ter und mental gesünder zu werden? Wie werden Menschen so groß, dass sie starke Ergebnisse liefern und dadurch Unterneh- men noch stärker werden? Letztlich heißt die entscheidende Frage: Wie finden wir Wege von „höher-schneller-weiter“ zu „flexibler-klarer-tiefer“?“ Grundls Transformations- Thesen Für Grundl kommt es nicht darauf an, „die Zitrone noch mehr auszupressen“ (Selbstoptimierungswahn), sondern die gesamte Frucht zu vergrößern. Auf die Frage „Wie geht das?“ antwortet er mit folgenden Thesen: • Geistiges Wachstum fordert geistige Anstrengung. Es gilt, einen Preis zu zahlen: Durch mentale Anstrengung folgt mentales Wachstum. • Des Weiteren braucht es konsequente Transformationsprozesse für verände- rungsbereite Individuen. Dazu bedarf es einer klaren, durchdachten und in der Praxis bewiesenen Methodik und Didaktik. R