Wirtschaft und Weiterbildung 11-12/2019

wirtschaft + weiterbildung 11/12_2019 27 nach anderen Wegen oder Lösungen zu suchen. Fehler ermöglichen Lernen! Es ist also vor diesem Hintergrund völlig unnötig, Schulddiskussionen zu führen. Ursachen für Fehlerquellen suchen – ja! Verursacher suchen – nein! Verursacher suchen ist Zeitverschwendung, motiva- tionskillend, unethisch, unlogisch und überflüssig. Bei Licht betrachtet gilt: Komplex ist einfach Vielen Menschen fällt der Umgang mit Komplexität schwer, manche ängstigen sich sogar davor. Komplexität wird mit Undurchschaubarkeit assoziiert, man ist ihr ausgeliefert. Aber: Das Geheimnis von Komplexität ist ihre Einfachheit! Komplexe Struktu- ren oder Vorgänge beruhen auf Mustern. Denken wir nur an die hochkomplexen Fraktale, die aus einfachsten Geometrien entstehen. Auch das undurchdringlichste Gestrüpp eines Baumes erwächst aus einer Vielzahl von Ästen und Blättern, die jedes für sich ganz einfach gebaut sind. Die kniffligste DNA beruht auf ein- fachen Molekülen, deren Vielfalt und Anordnung letztlich zu hochkomplexen Organismen führt. Wenn wir komplexe Strukturen oder Vorgänge verstehen und letztlich steuern wollen, dann müssen wir ihre Muster finden. F hrungskr fte sollten Denkmodelle nutzen, die ihnen das Verstehen und die Einflussnahme auf die Entwicklung in sozialen Systemen, eben auch in Unternehmen, erlauben. Da diese Muster sich allerdings in komplexen Strukturen und Abläufen verwirren, sind sie oft schwierig zu entdecken und nur begrenzt beeinflussbar. Die Steuerung komplexer Prozesse ist immer zufallsbehaftet, mal klappt es und mal klappt es nicht. Wenn wir dies als ein Merkmal von Komplexität begreifen, wer- den wir erstens nicht dem Irrtum aufsit- zen, Entwicklung, etwa in Unternehmen, in den Griff bekommen zu können. Zwei- tens werden wir Mittel und Wege finden, durch ständiges Beobachten und Reflek- tieren dessen, was tatsächlich abläuft, unsere Handlungssicherheit zu erhöhen. Trial and error als Erfolgsstrategie! Es gibt also zwei Ansatzpunkte, um Komplexität zu steuern: Erkenne die Muster und be- halte ständig die Entwicklung im Blick, um korrigieren zu können. Wenn wir uns darauf konzentrieren, werden wir Komplexität meistern. Fazit: Unternehmensentwicklung bedeu- tet in erster Linie die Aktivierung der berlebenskr fte des Systems „Unter- nehmen“. Diese berlebenskr fte stecken in den Mitarbeitern. Um die Unterneh- mensentwicklung erfolgreich zu steuern, stehen F hrungskr fte vor drei wesentli- chen Herausforderungen. Erstens m ssen sie wissen, wie sie ihre Mitarbeiter dazu bringen, die Entwicklung ihres Unterneh- mens zu wollen und aktiv voranzutrei- ben. Zweitens m ssen sie Bedingungen schaffen, unter denen die Aktivit ten und das Engagement der Mitarbeiter zur vol- len Entfaltung kommen k nnen. Und drit- tens m ssen sie es den Mitarbeitern er- m glichen, sich so zu organisieren, dass aus ihrer Arbeit H chstleistungen f r die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens entstehen k nnen. Beim ersten Punkt geht es vorrangig um Sinn. Menschen en- gagieren sich f r das, was sie f r sinnvoll halten. Dr. Stefan Fourier Die Entwicklung von Unternehmen Für eine moderne Unternehmensentwicklung gelten laut Fourier folgende fünf Prinzipien: Prinzip 1: Ziel ist Unternehmensentwicklung. Dieses Ziel kann nicht mittels Kennziffern beschrieben werden. Es wird erreicht, wenn das Unternehmen erfolgreich in seiner VUKA-Umgebung agiert, die externen Herausforderungen gemeistert und sich selbst dabei so verandert hat, dass dies moglich war und auch in Zukunft moglich sein wird. Prinzip 2: Unternehmensentwicklung ist ganzheitlich. Sie muss beides beinhalten, die Losung der externen Heraus­ forderungen und die Entwicklung des sozialen Systems namens „Unternehmen“. Eins ist ohne das andere nicht zu bekommen! Prinzip 3: Die Wechselwirkungen und Interdependenzen zwischen diesen beiden Ebenen sind die Triebkrafte der Unternehmensentwicklung. Diese Aufgabe wird in Gremien Denkprinzipien. Unternehmensentwicklung ist für Stefan Fourier eine innovative Leistung mit hochsten Anspruchen an die Fuhrungsintelligenz: „Unreflektiertes Vorgehen, die Nachahmung von Vorbildern und das Festhangen an altbewahrten Losungsmustern fuhren nicht zum Erfolg.“ geleistet (Steering Committee, Culture Board, Core Teams und so weiter), die mit sorgfältig ausgewählten Akteuren aus allen Ebenen und Interessengruppen des Unterneh­ mens besetzt sind. Prinzip 4: Das Management nutzt zur Steuerung unter­ schiedlichste Methoden und Wissensgebiete. Je nach kon­ kreter Situation werden sie angewendet, angepasst oder durch besser geeignete ersetzt. Gerade die Herausforde­ rungen des Digitalzeitalters und ihre besonderen Auswir­ kungen auf Arbeitswelt und Gesellschaft verlangen hier Kreativitat und Mut zu Neuem. Prinzip 5: Bei allen Aktionen gilt „Strukturen folgen Pro­ zessen“. Dieses Prinzip muss stets strikt eingehalten wer­ den, weil es die Grundlage fur pragmatische Losungen und Akzeptanz bei den beteiligten Mitarbeitern und Fuhrungskraften ist.