12 MBA personalmagazin plus: MBA 2022 schnell mit Lösungen und Geschäftsmodellen experimentieren und iterieren, bis man etwas entdeckt, das wünschenswert, lebensfähig und machbar ist. Diese Fähigkeit ist auf alle Arten von Unternehmen übertragbar, nicht nur auf Start-ups. Inwiefern hat die Pandemie den Innovationsdruck auf Business Schools verstärkt? Über Videos und Podcasts kann man heute so ziemlich jede Theorie lernen. Für Business Schools ist es deshalb noch wichtiger geworden, eine einzigartige Erfahrung in ihren Klassenzimmern vor Ort und vor allem online zu bieten. Im Zuge der Pandemie habe ich persönlich einen Teil meiner Vorlesungen im Voraus aufgezeichnet und asynchron zur Verfügung gestellt. Ich verwende auch Videos von Drittanbietern, zum Beispiel Steve Blanks Udacity als „Lehrbuch“ für meinen Kurs zur Neugründung. Steve Blank ist der Begründer der Lean-Start-up-Bewegung und Pionier der modernen unternehmerischen Praxis. Warum sollten die Studierenden zu Kellogg kommen, damit ich ihnen das Gleiche erzähle, was er ihnen online und kostenlos erzählt? Studierende entscheiden sich für die Business School, um Wissen und Erfahrungen zu sammeln, die sie nirgendwo anders bekommen können. Wie bereiten Sie die Studierenden in den Kursen darauf vor, dass Unternehmertum kein Spaziergang ist? Die Kurse vermitteln nicht nur unternehmerische Fähigkeiten, sondern auch die emotionale Reise des Unternehmertums. Im Entrepreneur-Einführungskurs zeige ich den Studierenden ein Diagramm: Am Anfang sehen sie ein glückliches Gesicht bei der Aussicht, ihr eigener Chef zu sein und viel Geld zu verdienen. Dann geht die Kurve schnell nach unten, während sich die Reise von der Phase des „naiven Optimismus“ zur Phase des „informierten Pessimismus“ entwickelt – etwa, wenn sie merken, dass Märkte hart umkämpft sind. Wenn sie dann neue Methoden und Werkzeuge an die Hand bekommen, um Probleme neu zu formulieren und mit Gegenwind umzugehen, steigt die Kurve wieder an und erreicht die Phase des „informierten Optimismus“. Dies ist der emotionale Bogen des zehnwöchigen Kurses. Die Studierenden können in Echtzeit spüren, wie es ist, ein Unternehmen zu gründen – weil sie es tun. Im besten Fall stellen sie fest, dass sie von Natur aus mehr Beharrlichkeit besitzen, als sie dachten. Das ist großartig, aber nichts, was wir hervorbringen, wenn es nicht schon da sind. Sie erklären im Buch „The Human Element“, dass man im Innovationsmanagement oft den Reiz einer Idee zu erhöhen versucht, statt sichmit Widerständen auseinanderzusetzen, die sie auslöst. Wie machen Sie das den Studierenden klar? Viele angehende Entrepreneure gehen davon aus, dass eine gute Idee alle Widerstände überwindet. Wenn sie zwischen Buchtipp: „The Human Element“ In ihrem Buch entwickeln David Schonthal, Leiter der Entrepreneurship-Programme an der Kellogg School of Management, und Loran Nordgren, Kellogg-Professor für Management, ihre Fuel-andFriction-Theorie. Sie glauben, dass Innovatoren die Attraktivität einer Idee häufig überschätzen. Die andere Hälfte der Erfolgsgleichung werde übersehen: die Widerstände, die dem angestrebten Wandel entgegenwirken. Die Autoren unterschieden vier Arten psychologischer Kräfte, die dabei eine Rolle spielen: 1. Trägheit: Der überwältigende Wunsch, an dem festzuhalten, was man kennt. Menschen ziehen vertraute Dinge der Gegenwart einer ungewissen Zukunft vor, auch wenn sie sich im Klaren sind, dass der Status quo unzureichend ist. Die Trägheit ist umso größer, je größer die Abweichung oder der Bruch zum Bestehenden ist. 2. Anstrengung: Je mehr körperliche, geistige oder sogar wirtschaftliche Energie erforderlich ist, um die Änderung umzusetzen, und je mühsamer die Änderung ist oder als solche empfunden wird, desto stärker ist der Widerstand dagegen. 3. Emotionen: Jede Innovation kann unbeabsichtigt negative Emotionen auslösen. Wenn jemand bekanntes Terrain verlässt und auf ungekanntes umsteigt, ist das immer mit einer gewissen Beklemmung, Angst, Unruhe oder Nervosität verbunden. 4. Reaktanz: Wenn sich jemand durch einen Wandel unter Druck gesetzt fühlt, erhöht das den Widerstand. Je weniger Möglichkeiten Menschen haben, Veränderungen selbst zu gestalten, desto stärker wehren sie sich dagegen. Loran Nordgren, David Schonthal: The Human Element: Overcoming the Resistance That Awaits New Ideas. Wiley, September 2021
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