personalmagazin.de Arbeitswelten Bindungsfaktoren Arbeitsplatzgestaltung Bürokonzepte 09/2023 Identifikation Warum viele Bindungsfaktoren nur vor Ort wirken Partizipation Wie Sie Mitarbeitende an der Arbeitsplatzgestaltung beteiligen Konzeption Ein Wegweiser zur durchdachten Büroflächenplanung plus personalmagazin plus 09.23 Neue Arbeitswelten Was uns im Büro hält
Titelbild: Sofia Brandes; Foto: Peter Granser Editorial 3 Liebe Leserinnen und Leser, kennen Sie das „Hitze-Präsenzarbeit- Gesetz“? Es lautet: „Die Zahl der Kolleginnen und Kollegen, die ins Büro kommen, steigt proportional zu den Außentemperaturen.“ Auch in unserem Redaktionsbüro lässt sich derzeit der Beweis für diese Gesetzmäßigkeit führen. Der Grund: angenehme 22 Grad, die im Office dank Klimaanlage und Außenjalousien herrschen – im Unterschied zu gefühlten 40 Grad in vielen Freiburger Wohnungen. Das zeigt die Praxisrelevanz gleich zweier Themen, die wir im vorliegenden Heft aufgreifen. Das ist zum einen die Verantwortung von Architekten, Investoren und Unternehmen selbst, das sich verändernde Klima bei der Büro- und Gebäudeplanung zu berücksichtigen. Das geht vom ganz profanen, dennoch häufig vernachlässigten Hitzeschutz der Beschäftigten in den Unternehmensräumen bis zu Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um den eigenen CO2-Ausstoß zu reduzieren. Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigen unser Bericht über den Bau des Loxone-Campus (Seite 26) und besondere Projekte zur Nachhaltigkeit in Unternehmen, die auf Seite 56 vorgestellt werden. Das zweite, zentrale, Thema dieser Ausgabe, dem wir gemeinsam mit unserem Kooperationspartner IBA, Industrieverband Büro und Arbeitswelt, nachgehen, ist die Frage, was den Mehrwert des Büros ausmacht. Nicht nur die angenehmeren Temperaturen während der Hitzewelle sprechen dafür, dass hybrid Arbeitende zumindest zeitweise ins Unternehmensoffice kommen sollten. Auch andere Kräfte können sich wesentlich besser in der direkten Begegnung entfalten. Darunter auch, so hat der Psychologe Stephan Grünewald erforscht, sechs Faktoren, die Mitarbeitende an ihren Arbeitgeber binden. Genaueres dazu können Sie gleich im Schwerpunkt ab Seite 4 lesen. Stets einen kühlen Kopf wünscht Katharina Schmitt, Redaktion Personalmagazin plus Inhalt 04 Bindungskräfte im Büro Warum viele Identifikationsfaktoren nur vor Ort funktionieren 10 „Der Mensch im Fokus“ Wie die Gen Z arbeiten möchte 14 Räume voller Möglichkeiten Warum Sie gerade jetzt das Büro neu denken sollten 16 Büro der Zukunft I One Roof, Metzingen 20 Regeln für ein neues Miteinander So steigern Sie Effektivität und Effizienz in der Zusammenarbeit 24 Smalltalk Facts 26 Klimabewusst Smartes Energiemanagement sorgt für ein ideales Arbeitsklima 29 Resilienz am Arbeitsplatz Wie die Arbeitsumgebung zur Widerstandsfähigkeit beiträgt 32 Bühne frei für Coworking 36 Büro der Zukunft II Hassia Gruppe, Bad Vilbel 38 Festmachen nach Bedarf Der neue „Heimathafen“ für Mitarbeitende der Dräger Global IT 42 Co-kreative Arbeitswelten Das Campus-Forum der GIZ 48 Von ordentlicher Verwirrung zur Flächeneffizienz Ein Wegweiser zur durchdachten Büroflächenplanung 52 Vorschau IBA Forum 54 Best Workplace Award 56 Was Unternehmen nachhaltiger macht 58 Schlusskolumne Ein Hoch aufs Spiel personalmagazin plus: Arbeitswelten „Nicht nur die Klimaanlage spricht dafür, ab und an ins Büro zu gehen.“ Kooperationspartner:
Arbeitswelten 4 Bindungskräfte im Büro
Schwerpunkt 5 Von Katharina Schmitt, Fotos Sofia Brandes Noch nie wurde so viel über Bürogestaltung gesprochen wie heute. Trotzdem ziehen viele Beschäftigte das Homeoffice vor. Das erschwert Unternehmens- identifikation und Loyalität. Denn viele Bindungsfaktoren wirken nur vor Ort. Doch auch ein „Back to Office“ könnte vieles zerstören. Lösungsversuche eines Dilemmas. Es ist keine zwei Jahre her, da überboten sich die Medien mit Fehlinformationen zur sogenannten Great Resignation: Eine große Erschöpfungswelle, so der hauptsächliche Tenor der Meldungen, habe nach den USA nun auch die Mitarbeitenden bei uns erfasst und zöge sie förmlich aus den Unternehmen – ausgebrannt und demotiviert hätten sie nun endlich die Konsequenzen gezogen und stünden einer Arbeit wie bisher nicht mehr zur Verfügung. Tatsächlich wurde bei diesen Botschaften vieles unzulässig vermischt: Ja, in den USA hatten 2021 mehr als 40 Millionen Beschäftigte ihren Job von sich aus gekündigt. Unter ihnen waren jedoch ein Großteil Ältere, die coronabedingt in den früheren Ruhestand gingen, und Jobwechsler, die dank der – ebenfalls coronabedingten – Personalausfälle vom Niedriglohnbereich in bessere Jobs wechseln konnten. Und: Ja, auch in Deutschland stieg während der ersten Coronamonate die Arbeitslosenquote. Wer damals aber von sich aus kündigte, hatte meist ähnliche Gründe wie die oben genannten Beschäftigten in den USA. Zur Verwirrung trug auch der in den deutschen Berichten immer neu wiederholte Fehler bei, den
Arbeitswelten personalmagazin plus: Arbeitswelten 6 in den amerikanischen Studien verwendeten Begriff „resignation“, der Rückzug bedeutet, aber nichts mit Frust oder Ermüdung zu tun hat, mit einer zermürbten und demotivierten Belegschaft gleichzusetzen. Homeoffice als Bindungsbelastung Dennoch hatte die viral gehende Mär vom resignierenden Arbeitnehmer etwas Gutes: Die Bedeutung der Mitarbeitendenbindung wurde wieder in Erinnerung gebracht. Zufällig – oder vielleicht auch gar nicht so zufällig – zeitgleich mit den Bemühungen vieler Führungskräfte, ihre remote arbeitenden Beschäftigten doch ab und an wieder ins Büro zu holen. Denn ganz unabhängig vom Drohszenario einer wie auch immer verstandenen Great Resignation zeigen Post-CoronaStudien deutlich, dass weniger eine Erschöpfung aufgrund mangelnder Anerkennung oder Flexibilität, sondern viel eher zu große und vor allem dauernde Distanz Produktivität, Kreativität und eben auch die Bindung zum Unternehmen zerstören können. Die Arbeit im Homeoffice, erklärt auch der Psychologe und Gründer des Rheingold Instituts, Stephan Grünewald, werde zwar vielfach dem Privaten gerecht, bedeute aber auch eine Bindungsbelastung. Denn für einen Großteil der Beschäftigten, die hybrid arbeiten können, ist das Büro längst nicht mehr so attraktiv wie vor der Pandemie. In vielen Unternehmen haben rein wirtschaftliche Überlegungen zur Flächenreduzierung geführt. Warum Büroflächen vorhalten, wenn der Großteil der Beschäftigten sowieso von zuhause oder unterwegs arbeitet? Desksharing-Modelle sind die Antwort auf diese Entwicklung. Doch das hat Nachteile: „Das Homeoffice hat als kollektive Entbindungsmaßnahme gewirkt“, beschreibt Grünewald. Wer jetzt ins Büro komme, erlebe „Vertriebenenproblematik“ – die vor Corona noch im Unternehmen bestehende heimatliche Verortung sei aufgelöst. „Viele Mitarbeitende fühlen sich bei der Rückkehr ins neue Großraumbüro systematisch entwurzelt: Weder ist der angestammte Arbeitsplatz da, noch die Kollegin, neben der man jahrelang saß“, fasst der Psychologe die Situation in vielen Großraumbüros zusammen. Beschäftigte würden sich dann zwar am Schreibtisch wieder zurechtfinden, aber schnell die Erfahrung machen, dass am nächsten Tag wieder alles anders sei. „Wenn sich Beschäftigte jeden Bürotag aufs Neue am Arbeitsplatz einrichten müssen, liegt der Gedanke an einen Unternehmenswechsel nicht weit. Letztendlich entsteht so der Eindruck, man sei sowieso schon ständig auf Reisen oder im Umzug, warum dann nicht auch den großen Umzug in ein komplett anderes Unternehmen avisieren.“ Sechs Faktoren, die Beschäftigte im Unternehmen halten In der Studie „Kohäsion – Die Bindungskräfte von morgen“, die das Rheingold Institut gemeinsam mit Pawlik Consultants herausgebracht hat, werden sechs Faktoren genannt, die Mitarbeitende binden – ans Unternehmen, aber auch an den Unternehmensort: Werkstolz als Stolz auf die eigene Leistung, Flexibilität, Teambezug, Wertschätzung, eine gemeinsame Mission und persönliche Weiterentwicklungschancen. Doch eine Neubetrachtung dieser tiefenpsychologisch ermittelten Faktoren nach der Pandemie habe gezeigt, dass sich deren Gewichtung nun verschoben habe, erklärt Grünewald. So sei zum einen der Werkstolz seit Corona zu einem der stärksten Bindungsfaktoren geworden. Das wird vor dem Hintergrund der Pandemie erklärbar: „Gerade zu Beginn der Lockdowns haben viele Mitarbeitende die Erfahrung gemacht, dass ihre Beschäftigungen im heimischen Umfeld ihnen weit mehr Stolz auf ihr Werk vermitteln können als sie im beruflichen Kontext erleben.“ Verständlich, denn mit der sprichwörtlichen Renovierungswut, die in Deutschland während der Pandemie im privaten Bereich ausgebrochen war, dürften die meisten Beschäftigten sehr viel mehr konkrete Werke geschaffen und Feedback bekommen haben als in der bürotäglichen Hast von Termin zu Termin. Heimische Renovierungen während der Lockdowns haben Beschäftigten mehr Stolz vermittelt als die tägliche Arbeit. Der Anspruch auf Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns ist nun aber geblieben.
Schwerpunkt 7 Und dieser Anspruch auf mehr Sinnhaftigkeit und Stolz für die eigene Tätigkeit, erklärt Grünewald weiter, bestünde nun auch bei der Rückkehr in die betriebliche Wirklichkeit. Genau das scheint aktuell nicht mehr richtig zu funktionieren: Wie die aktuelle Job-Studie des Beratungsunternehmens EY zeigt, bewerten die Angestellten in Deutschland ihre Arbeit zwar auch heute noch nahezu durchweg positiv – 95 Prozent sagen, dass sie mit ihrer Arbeit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten – doch das Feedback fehlt. Nur 66 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ihre Arbeitsleistung entsprechend gewürdigt werde. Das sind deutlich weniger als in der Vorbefragung 2021, als dieser Anteil noch bei 78 Prozent lag. Das wirkt sich auf die Motivation aus: Der Anteil der hochmotivierten Beschäftigten ist mit 17 Prozent der mit Abstand niedrigste Wert, seit EY diese Untersuchung durchführt. Für besorgniserregend hält Psychologe und Marktforscher Grünewald die Erkenntnis, dass viele dieser Bindungsfaktoren, die für Arbeitszufriedenheit und Loyalität stehen und – den Umständen geschuldet – während der Pandemie entwertet wurden, sich in den aktuellen hybriden Arbeitsstrukturen nicht wieder herstellen lassen. Bis zu 60 Prozent der Mitarbeitenden, schätzt Grünewald, wären deshalb im Moment schon gedanklich bei Exitstrategien. Ein weiterer, geschwächter Kohäsionsfaktor ist die Teambindung. „Teams waren Verwurzelungsinseln im Unternehmen. Mitarbeitende konnten hier andocken, sich heimisch fühlen und wurden auch gesehen,“ erklärt Grünewald. Doch plötzlich waren diese Strukturen aufgelöst, auch in Unternehmen, die auf zwei oder drei Präsenztage bestehen, finden sich die bisherigen Teammitglieder nicht unbedingt am selben Tag ein. „Die tiefen Bezüge sind nicht mehr intakt,“ lautet Grünewalds Analyse. Die Lösung könnten Teamtage sein, fest definierte Zeiten, zu denen alle Mitglieder eines bestimmten Teams im Büro sein müssen. Solche Tage sind laut Grünewald extrem wichtig, damit die ursprünglichen Strukturen sich wieder finden können. Auch Teamevents, gemeinsame Feiern, gemeinsame Ausflüge könnten helfen, damit Entkoppeltes wieder zusammenwächst. Dennoch benötige der Teambezug eine Haltung, die einerseits Raum für Privates lässt, gleichzeitig die Beschäftigten jedoch nicht zu sehr im außerberuflichen Kontext absorbiert. Denn zu familiäre Strukturen innerhalb des Teams führten zu einer sozialen Klebrigkeit, die kontraproduktiv wirken könnte. Und könnten, je nach individueller Veranlagung, auch zu Emanzipations- oder Fluchttendenzen einzelner Mitarbeiter führen. Die ideale Teamstruktur sei dementsprechend „privessionell“ – in der richtigen Balance zwischen privat und professionell. Neue Führungsaufgaben in der neuen Arbeitswelt Natürlich, ergänzt Grünewald diese Erkenntnisse, mache es einen qualitativen Unterschied, ob die Zusammenarbeit und Teambegegnungen in einer virtuellen Besprechung oder gemeinsam vor Ort entstehen. Daraus folgten neue Führungsaufgaben: Wichtig werde für Führungskräfte fortan, zu unterscheiden, ob ein Meeting als funktionale Routine-Besprechung remote stattfinden kann oder ob es wichtig, wenn auch zeitaufwendiger, ist, dass die Beschäftigten vor Ort zusammenkommen können. „Über die Räumlichkeit wird die Dringlichkeit der Aufgabe anders kommuniziert. Und auch
Arbeitswelten personalmagazin plus: Arbeitswelten 8 Foto: Peter Granser die persönliche Verfassung des Arbeitnehmers zeigt sich digital weniger gut als analog.“ Die disziplinarische Funktion der Führungskräfte dagegen gerät nach Ansicht Grünewalds in den Hintergrund – nach seiner Überzeugung haben die Beschäftigten während der Pandemie Selbstmanagement und Disziplin ausreichend gelernt. Neue Herausforderung der Führungsmannschaft sei nun, die Werte und Identität eines Unternehmens zu verkörpern. „Bindung lebt von der Begeisterung der Führenden. Sie müssen motivieren, inspirieren und als dritte Funktion ein Sensorium entwickeln, um die Verfassung und Befindlichkeit der Teams und Mitarbeitenden zu erkennen.“ Und auch der Architektur des Unternehmens komme hier eine wichtige Rolle zu: Hilfreich sei es, wenn Identität und Werte eines Unternehmens schon alleine durch die Raumgestaltung sicht-, fühl- und erlebbar werden. Das Büro als Bindungsort findet seine Grenzen in der Individualisierung Bleibt die Frage, wie die Mitarbeitenden überzeugt werden können, wieder gerne ins Büro zu kommen. Die größte Gefahr sieht Grünewald hier in der Konkurrenz mit dem Homeoffice: „Im Homeoffice habe ich das Optimum an Heimeligkeit und Geborgenheit, das steht im klaren Gegensatz zum Maximum an Befremden und Agilität im Office.“ Doch es gibt gute Argumente für das Homeoffice: Neben der Möglichkeit, dem Berufsverkehr zu entkommen und lange Arbeitswege einzusparen, besticht insbesondere die persönliche Freiheit und Autonomie, wenn Beschäftigte alleine entscheiden, wo und wann sie ihrer vertraglichen Arbeitspflicht nachkommen wollen. Das bestätigt auch eine neue Studie der Technischen Universität Darmstadt, nach der über achtzig Prozent der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit zu Hause alles in allem zufrieden sind, während dies im Büro nur 57 Prozent der Beschäftigten empfinden. Auch betonen viele Beschäftigte, dass sie zuhause mindestens so produktiv sind wie am Arbeitsplatz und gleichzeitig auch noch private Angelegenheiten erledigen – das aber, und hier helfen wieder die Forschungsergebnisse der TU Darmstadt weiter, kann bei einer rein mathematisch-nüchternen Betrachtung auch am Zeitaufwand der Befragten für den Arbeitsweg liegen. Denn, so erklärt Professor Andreas Pfnür, der die Forschung zur hybriden Arbeitswelt leitet, bei der Fahrt zum Unternehmen werde der Zeitaufwand dafür rein mental zum Aufwand für die Arbeit gerechnet. Im Homeoffice dagegen erfolge die Arbeit sofort und ohne Zeitverlust für Vorbereitung. Genau dieser Weg zur Arbeit schafft nach Grünewalds Erfahrungen aber einen wichtigen Übergang, der die Arbeitsverfassung mit aufbaue oder beende. Zu Hause hingegen wüssten viele Beschäftigte mitunter gar nicht, wann die Arbeit anfängt
9 Schwerpunkt oder aufhört. Die Kollegen im Office und ihr Feedback dagegen würden auch die eigene Leistung beglaubigen und so den Werkstolz fördern. Gemeinsame Pausen und Flurgespräche schaffen ebenfalls Struktur, bringen Abwechslung und Inspiration. Im Homeoffice droht dagegen nicht nur Vereinsamung, sondern oft auch ein Abgrenzungsproblem. Vor allem aber stelle sich bei vielen Beschäftigten auf Dauer zu Hause eine „Melange aus Dekadenz und Effizienz“ ein. Grünewald hat dafür den Begriff des „Long-Homid“ geprägt: „Drinnen in der wohltemperierten häuslichen Monotonie verpasst man das bunte Leben draußen mit seinen wechselnden Jahreszeiten und Stimmungen. Mitunter gerät man in einen Zustand der Gestalt-Auflösung – vergleichbar mit einem zu langen Aufenthalt in einer körperwarmen Badewanne.“ Die eigene Identität und die der Firma verlören ihre Konturen. Wer bin ich eigentlich? Für wen arbeite ich eigentlich? Was ist der Sinn meiner Arbeit, und was hält uns eigentlich als Unternehmen zusammen? Die Antwort auf solche Fragen werde im Unternehmen tagtäglich erlebt, zuhause aber gerate sie häufig aus dem Blickfeld. Deshalb gelte für einen großen Teil der Mitarbeitenden, dass die Regeln und Formzwänge des Offices für sie eine durchaus positive, stabilisierende Wirkung entfalten. Wobei, so der Psychologe und Marktforscher, das natürlich nicht für alle Beschäftigten gelte: „Alle über einen Kamm zu scheren, ist ein Gerechtigkeitskonzept aus den 70er- und 80er-Jahren.“ Statt allen Mitarbeitenden dieselben Regeln für Präsenz- und Remotetage aufzuzwingen, müsse heute wesentlich genauer individualsiert werden. Das bestätigt Andreas Pfnür: Ob jemand im Homeoffice die ideale Arbeitsumgebung findet oder ob er im Büro zufriedener, damit motivierter und letztendlich produktiver ist, sei, so Pfnür, in erster Linie eine Frage der räumlichen Arbeitsumgebung. Die Forschungsergebnisse hätten sie in ihrer Deutlichkeit tatsächlich selbst überrascht, erklärt der Professor für Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, doch sie belegten eindeutig, dass die physische Arbeitsumgebung, konkret die Qualität des Arbeitsplatzes, der entscheidende Stellhebel auch für den Stressabbau des Beschäftigten sei. So könne das Homeoffice für denjenigen, der dort optimale Arbeitsbedingungen habe und auch von der Persönlichkeit eher besser alleine arbeite, durchaus auch dauernd die beste Wahl sein – vorausgesetzt, auch die Art der Arbeit erlaube dies. Auch Pfnür rät von einer pauschalen Lösung zur Regelung der Homeofficezeiten ab: „Sie werden mit starren Regelungen immer einen Teil der Beschäftigten unglücklich und unproduktiv machen.“ Gefunden werden müssten also viel eher Konzepte, die der Individualität des Einzelnen Rechnung tragen. Möglicherweise, meint er, könnten das auf individuelle Gruppen zugeschnittene Regelungen sein, das werde die Praxis zeigen. Auch die gemeinsame Mission bindet Es zeigt sich: Das Zurück ins Büro ist gar nicht so einfach – für Führungskräfte ergibt sich ein Dilemma. Auf die Bindungskräfte, die sich nur im Miteinander vor Ort entfalten, können sie nicht verzichten. Doch die mit der Pandemie gewonnene KATHARINA SCHMITT ist Redakteurin beim Personalmagazin und spezialisiert auf die Themen Vergütung, Gesundheit und Neue Arbeitswelten. Flexibilität der neuen, hybriden Arbeitswelt kann ebenso wenig zurückgenommen werden. Man müsse darüber nachdenken, meint Grünewald, wie die in den Corona-Monaten entstandene, stark ausgeprägte heimatliche Verwurzelung auch im Büro ausgebaut werden könne. Das könne gelingen, wenn es die Unternehmen schaffen, wieder Bindung an den Unternehmensort zu erzeugen. Letztlich bedeutet das, Büros und Unternehmensgebäude so zu gestalten, dass bestimmte Tätigkeiten genau dort – am Campus – am besten ausgeführt werden können. Für viele Mitarbeitende, die nicht über optimale Arbeitsbedingungen zu Hause verfügen, sind das stille Arbeitsplätze, an denen sie ungestörter und konzentrierter arbeiten können als im improvisierten Homeoffice. Während an kreativen Projekten gearbeitet wird, bei denen direkte Zusammenarbeit Synergien erzeugen kann, sollten Räume zur Verfügung stehen, an denen schon allein über Gestaltung und Einrichtung „die Kreativität wachgeküsst wird“, wie Grünewald formuliert. Und schließlich sollten als dritte Bereiche Teamräume die Möglichkeit bieten, relativ ungezwungen zusammen – und in Austausch zu kommen. Nicht für jeden, aber für viele könnte der Magnetismus von Campus, Büro und den dort verorteten Teams so tatsächlich wirken. Und Bindungskräfte entfalten, die weit über Behaglichkeit und Spaß im Büro, aber auch über die persönliche Zufriedenheit hinausgehen – die Rede ist von einer gemeinsamen Mission und Unternehmenskultur. In der Befragung zur Kohäsionsstudie äußerte eine wachsende Zahl von Mitarbeitenden den Wunsch nach einer gemeinsamen Aufgabe im Sinne einer Unternehmensmission. In dem Moment, wo man räumlich oder teammäßig nicht mehr gebunden sei, könnte die Mission ein einigendes Band darstellen, ergänzt Grünewald diese Ergebnisse. Die gemeinschaftliche Arbeit an einer Sache, das Kämpfen für ein gemeinsames Ziel schaffe Bindung, Zugehörigkeit und Stolz. Wie das im Idealfall aussehen kann, beschreibt die Lieblingsanekdote Grünewalds aus den Sechzigerjahren: Als John F. Kennedy kurz nach dessen Eröffnung das Raketenstartgelände Cape Caneveral besuchte, traf er auf einen der dort beschäftigten Hausmeister, ausgestattet mit Wischmopp und Eimer. Auf die leutselige Frage des Präsidenten, was er dort mache, antwortete der Hausmeister mit unverholenem Stolz: „Ich helfe, einen Menschen zum Mond zu bringen.“
Personalmagazin: Was macht die Generation Z aus? Laura Bornmann: Der Generation Z wird zugeschrieben, dass sie digitalaffin, äußerst sinnstrebend und so gut ausgebildet ist wie keine andere Generation zuvor. Dass die jungen Menschen sehr digitalaffin sind, heißt nicht unbedingt, dass sie auch digitalkompetent sind. Nur bedienen sie Technologien als die ersten Digital Natives viel intuitiver. Und sie unterscheiden nicht mehr zwischen virtueller und realer Welt, was ältere Generationen kaum nachempfinden können. Für junge Menschen macht es keinen Unterschied mehr, ob sie sich persönlich sehen oder digital kommunizieren. Außerdem wird mit ihnen ein großes Umwelt- sowie Gesundheitsbewusstsein assoziiert, und auch das Thema Diversity ist ihnen wichtig. Treffen diese Merkmale auf die Mehrheit der GenZ zu? Wie bei anderen Generationenzuschreibungen auch, handelt es sich hier genauso um eine Verallgemeinerung, denn jeder Mensch ist anders. Statistisch betrachtet ist die Wahrscheinlichkeit lediglich größer, dass eines der besprochenen Merkmale in der Generation Z vorkommt als in anderen Generationen. Und natürlich gibt es gesellschaftliche Einflüsse, die eine Generation prägen. Die Generation Z steht unter dem tiefen Interview Frank Schabel „ Die neue Arbeitswelt stellt den Menschen in den Fokus“ Der Generation Z wird häufig nachgesagt, sie sei wenig leistungsbereit, gleichzeitig aber sehr anspruchsvoll, was ihren Job angeht. Welche Rahmenbedingungen brauchen diese jungen Menschen, damit sie gerne arbeiten und „Lust auf Leistung“ haben? Eindruck der Umwelt- und Klimakrise, sie ist eine Krisengeneration. Da sie noch länger auf unserer Welt bleiben, sehen sie die Umweltschäden mit einem anderen Blick als ältere Menschen. Aber bei allen Generationenunterschieden: Die Bedürfnisse junger Menschen sind in meinen Augen grundsätzliche menschliche Bedürfnisse. Der Unterschied zu früheren Zeiten ist, dass sie die Generation Z zum ersten Mal einfordert. Woran liegt das? Mit dem Mangel an Arbeitnehmern sinkt die Macht der Arbeitgeber, Arbeitnehmer können heute viel mehr einfordern. Ihr Wunsch nach Selbstverwirklichung ist zudem an unser hohes Wohlstandsniveau gekoppelt. Junge Menschen arbeiten nicht nur, um Geld zu verdienen, sondern hinterfragen, wofür sie ihren Job machen. Ist das nicht zu groß gedacht? Nein. Ich bin überzeugt, dass junge Menschen in der Welt einen Unterschied machen wollen, dass sie sich einbringen wollen und dass jeder ein Talent hat. Derzeit verschenken wir dieses Potenzial leider viel zu oft. Viele können ihre Stärken kaum einbringen, entwickeln so keine Leidenschaft für ihre Aufgaben und machen nur Job nach Vorschrift. Oft wird der Arbeitswelten 10 personalmagazin plus: Arbeitswelten Foto: Farina Deutschmann Photography
Ein weiteres wichtiges Thema für junge Menschen ist, dass sie sich ihre Zeit frei einteilen können und so flexibel sind. Interessant dabei: Die Generation Z trennt wieder stärker zwischen Beruf und Privatleben als die Generation Y. Wenn sie abends den PC ausmacht, sind sie im Freizeitmodus. Sie müssen auch klarer Grenzen setzen, weil sie ja ständig online sind. Außerdem hinterfragen sie grundsätzlich die vorherrschende Arbeitskultur des „höher, weiter, schneller“. Denn sie legen mehr Wert auf Gesundheit und wollen sich nicht, wie ihre Eltern, kaputt arbeiten. Arbeit und Beruf wollen sie in einer guten Balance halten, um so langfristig gesund und leistungsfähig zu bleiben. Wie wichtig ist Menschen die Option auf Homeoffice? Für junge Menschen ist es normal, im Homeoffice zu sein und digital zu arbeiten. Das unterscheidet sie von der älteren Laura Bornmann ist seit Oktober 2022 Managing Director bei Startup Teens und bei Gen Talents. Davor war sie 12 Jahre beim Lebensmittelkonzern Rewe in verschiedenen Rollen tätig, zum Schluss als Head of HR Development. Mit ihren derzeit über 77.000 Followern auf Linkedin ist Laura Top Voice für Job & Karriere. Generation Z unterstellt, sie sei faul. Doch junge Menschen wollen genauso einen guten Job machen und Verantwortung übernehmen wie andere Generationen auch. Dafür müssen wir aber andere Rahmenbedingungen schaffen und brauchen dazu Menschen und Führungskräfte, die an junge Menschen glauben und sie begeistern sowie inspirieren. Wie sollen diese Bedingungen aussehen? Wie schon erwähnt, ihre Tätigkeit soll sinnhaft sein. Durchaus in einem höheren, einem nachhaltigen Sinn: Kann ich mit meinem Job die Welt ein bisschen besser machen, kann ich Positives bewirken? Dabei geht es jungen Menschen direkt um den praktischen Bezug ihrer Arbeit zu den großen gesellschaftlichen Themen. Wir müssen daher die Frage nach dem „Warum machen wir die Dinge so?“ öfter auf die Agenda setzen. 11
Generation, der es oft an Strategien für das digitale Arbeiten und Führen fehlt. Eine liberale Arbeitspolitik heißt heute: Menschen und Teams entscheiden selbst, von wo aus sie arbeiten – jedenfalls dort, wo das möglich ist. Wenn sie sich im Büro treffen, muss es einen Mehrwert beinhalten oder einen klaren Anlass geben. Dann kommen sie auch gerne ins Büro. Was stellen sich junge Menschen dann unter Karriere vor? Sie denken nicht mehr linear. Früher war es heikel, wenn der Lebenslauf Lücken aufwies. Das ist für junge Menschen nicht schlimm, sie sehen ihre Arbeit als eine Art Lernreise. Und sie denken weniger strategisch: Jetzt schaue ich zuallererst, was ich aktuell machen will, und nach zwei Jahren mache ich dann was anderes, je nachdem was mir Freude bereitet. Um Status geht es ihnen dabei nicht. Es ist ihnen egal, ob sie ihren nächsten Schritt nach oben oder zur Seite machen. Ohnehin wollen junge Menschen tendenziell seltener Führungskraft werden. Das passt nicht zu ihrem Anspruch, neben dem Job noch ein Privatleben zu haben. Jedenfalls nicht bei dem, was von Führungskräften heute in vielen Unternehmen alles erwartet wird. Wie steht es mit den alten Werten Verantwortung und Disziplin? Jungen Menschen wird häufig vorgeworfen, sie hätten keine Disziplin. Ich habe andere Erfahrungen gemacht. Es kommt auf den Kontext an. Wenn sie eine demotivierende Führungskraft haben und in ihrer Arbeit keinen Sinn erkennen, dann arbeiten sie weniger gerne und entsprechend auch weniger gut. Und zur Verantwortung: Junge Menschen wollen heute viel schneller Verantwortung übernehmen als das früher eingefordert wurde – sie müssen aus meiner Sicht aber eng begleitet werden, im Sinne eines Sparrings. Und wie gehen sie mit Konflikten und Feedback um? Feedback ist jungen Menschen wichtig, dies fordern sie auch ein. Sie wollen explizit auch kritisches Feedback, aber nicht pauschale oder destruktive Rückmeldungen. Es macht einen Unterschied, ob die Person, die mir Feedback gibt, will, dass ich mich dadurch weiterentwickeln kann. Wie sind ihre Erwartungen an ihre Führungskraft? Führungskräfte müssen heute empathisch sein und ein Interesse an Menschen haben. Sie sollten sich für den Menschen als Mitarbeitende sowie als Privatpersonen interessieren. Denn private Sorgen nehmen junge Menschen – wie wir alle – mit zur Arbeit. Menschen, die sich verstanden und unterstützt fühlen, geben dies zehnmal mehr zurück, was sich letztendlich auch in Form von Leistung widerspiegelt. Wie sollte künftig das Büro gestaltet sein? Die Umgebung beeinflusst, ob wir uns wohlfühlen oder nicht und hat somit auch Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und die Lernmotivation. Dass es in den neuen Bürowelten keine festen Arbeitsplätze mehr gibt, daran haben sich die Menschen teilweise bereits gewöhnt. Heute ist das Büro vielmehr dafür da, andere Menschen zu treffen und sich mit ihnen auszutauschen. Dazu müssen die räumlichen Möglichkeiten Begegnungen und Zusammenarbeit ermöglichen. Sonst gibt es gerade für junge Menschen keinen Grund mehr, ins Büro zu kommen. Schnickschnack, wie Kicker oder Sonstiges, ist dabei nicht entscheidend. In den Räumlichkeiten, die früher gebaut wurden, waren kleine Büros aneinandergereiht, in denen jeder für sich arbeitete. Dann kann ich gleich zu Hause bleiben. „Heute ist das Büro vielmehr dafür da, andere Menschen zu treffen und sich mit ihnen auszutauschen. Dazu müssen die Räumlichkeiten Begegnungen und Zusammenarbeit ermöglichen. Sonst gibt es keinen Grund mehr, ins Büro zu kommen.“ FRANK SCHABEL ist freier Journalist und Berater und gehört der Generation der Babyboomer an. Arbeitswelten 12 personalmagazin plus: Arbeitswelten
„First we shape our buildings; thereafter they shape us”. Die einst als Mahnung formulierten Worte Winston Churchills zur prägenden Wirkung von Räumen sind die vermutlich kürzeste Erklärung dafür, warum es sich gerade in Phasen des Wandels lohnt, über das Büro, seine Nutzung und Einrichtung nachzudenken. Seit Beginn der Industrialisierung haben wir unsere Arbeit in meist lineare Prozessschritte unter- und auf unterschiedliche „Funktionsträger“ verteilt. Entsprechend sahen dann auch die Büros aus, relativ uniform, mit persönlich zugewiesenen Arbeitsplätzen und einer klaren, auf Effizienzsteigerung und Produktivität ausgerichteten Struktur. Um Effizienz und Produktivität geht es in der Arbeitswelt nach wie vor, aber die alten Mittel haben ausgedient. Gefragt ist nicht mehr präzises Abarbeiten – das können Algorithmen meist besser – sondern Kreativität, Teamwork und Problemlösungskompetenz. Das Büro muss zum Ort der Innovation werden. Den Wandel unterstützen Wie notwendig das ist, zeigt ein Blick auf den Global Competitiveness Report des World Economic Forum. Demnach ist Deutschland führend in Forschung und Entwicklung, fällt aber auf die Plätze fünf und sieben zurück, wenn es darum geht, aus diesem Wissen etwas Greifbares zu machen. Dass sich diese Innovationslücke als fatal erweisen könnte, liegt auf der Hand. Laut einer McKinsey-Umfrage im Jahr 2021 geht die überwiegende MehrEin Kommentar von Helmut Link Räume voller Möglichkeiten heit der CEOs in Deutschland davon aus, dass binnen fünf Jahren die Hälfte der Umsätze mit Produkten und Leistungen erzielt werden, die zum Zeitpunkt der Befragung noch nicht auf dem Markt waren. Die gute Nachricht: Die Mehrzahl der 20- bis 40-Jährigen, also derjenigen, die in den kommenden Jahren die Weichen in den Unternehmen stellen werden, sieht den Herausforderungen positiv entgegen. Die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, ist also da, es gilt nur noch, die Rahmenbedingungen zu schaffen. Räume können dazu einen konkreten Beitrag leisten, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die persönliche Begegnung am Arbeitsort gehört zu den wesentlichen Bindungskräften in Unternehmen. Gleichzeitig schafft sie beste Voraussetzungen, um Innovationskraft zu entfalten – wären da nicht die alten Bürostrukturen, die noch weit davon entfernt sind, das neue Mindset zu unterstützen. Dabei sind die Anforderungen an die Räume der Zukunft klar. Das Büro muss zum Ort der Möglichkeiten werden, zufälligen Begegnungen wieder mehr Raum geben und strukturierte Innovationsprozesse unterstützen. Schließlich brauchen Design Thinking und Agiles Arbeiten eine andere Umgebung als die sequenzierten Tätigkeiten in früheren Zeiten. Zu der neuen Arbeitswelt gehört auch ein anderer Bezug zu Gesundheit, Wohlbefinden und nachhaltigem Handeln. Das Bewusstsein für die Bedeutung dieser drei Faktoren ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Entscheidender im Umgang damit ist aber, dass wir einen anderen Blick auf alle drei Bereiche gewonnen haben. Ein neuer Blick auf Gesund- heit und Nachhaltigkeit Traditionell wird Gesundheit im Büro mit Ergonomie gleichgesetzt. Ein gutes Niveau schien erreicht. Doch seitdem wir vermehrt hybrid arbeiten, tun sich wieder Lücken auf: Es gilt, die Arbeitsplätze im Homeoffice und an anderen Orten mitzudenken, ebenso wie die Anforderungen, die sich aus Videokonferenzen und den damit verbundenen Belastungen ergeben. Weil das vielerorts noch nicht umgesetzt ist, haben die Krankschreibungen aufgrund von Muskel-Skelett-Erkrankungen erstmals wieder zugenommen. Noch besorgniserregender ist der Anstieg psychischer Erkrankungen. Berichte über Beschäftigte, die Psychopharmaka konsumieren, um leistungsfähig zu bleiben, wechseln sich ab mit solchen über Führungskräfte, die mit Psychedelika experimentieren, um ihre Kreativität zu pushen. Auch hier ist die Arbeitsplatzgestaltung kein Retter in der Not, aber sie bildet die Basis für gute Arbeit, beginnend bei scheinbaren Selbstverständlichkeiten wie der Vermeidung von Störungen über die Möglichkeit zur Nutzung unterschiedlicher Arbeitsbereiche bis hin zu Rückzugsorten. Vor allem das Ausruhen kommt fast überall zu kurz. Unter anderem, weil agiles Arbeiten in hohem Maße auf Aktion und Interaktion ausgerichtet ist, aber oft vergessen wird, Arbeitswelten 14 personalmagazin plus: Arbeitswelten
Helmut Link ist Vorsitzender des Industrieverband Büro und Arbeitswelt (IBA) und Geschäftsführender Gesellschafter der Interstuhl Büromöbel GmbH & Co. KG. dass so auch mehr Raum für Erholung gebraucht wird. Und in den Homeoffices sieht es kaum besser aus. Zwar könnten die meisten Beschäftigten dort Pausen aktiv zur Entspannung zu nutzen, aber die wenigsten tun das. Offensichtlich müssen wir noch lernen, die Menschen in den Mittelpunkt der Arbeit zu stellen. Bleibt der Faktor Nachhaltigkeit. Umweltbewusstsein und sinnerfüllte Aufgaben sind zwei wesentliche Forderungen von Beschäftigten. Für beide gilt, dass die Maßnahmen ernst gemeint sein müssen. Und: Während Sinnhaftigkeit der individuellen Beurteilung unterliegt, beruht Nachhaltigkeit auf objektiven Kriterien. Das vereinfacht die Sache, weil sich Unternehmen auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit an einschlägigen Zertifizierungen orientieren können, vorzugsweise an solchen mit einer öffentlichen Akkreditierung. Wie wir in Zukunft arbeiten? Menschenorientiert Künftig werden es die Beschäftigten sein, die entscheiden, welche Arbeitsorte und welche technischen Tools sie nutzen. Themen- und projektbezogen kann dann die Wahl für ein Treffen mit Kollegen auf das Büro, auf einen Spaziergang im Freien oder auf das Treffen im virtuellen Raum fallen. Generell der wichtigste Grund ins Büro zu kommen, werden die Menschen sein, die man dort trifft – sei es einfach nur, um den Kontakt zu pflegen, weil sich ein Projekt gemeinsam vor Ort besser bearbeiten lässt oder um miteinander und voneinander zu lernen. Auch hier müssen wir noch viel bewusster die Menschen und deren Interaktion in den Mittelpunkt stellen. Derzeit wird noch zu häufig, aus Gründen einer einseitig verstandenen Flächeneffizienz, in Quadrat- und Kubikmetern gedacht. Letztendlich geht es ja immer noch um Effizienz und Produktivität und folglich darum, die Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten optimal zu gestalten. Dazu gehört zunächst einmal das Wissen, wen man wann im Büro trifft. Hier können klare Regeln und Absprachen ebenso helfen wie spezielle Planungs- und Buchungstools. Wichtig ist, dass die eingesetzten Instrumente einfach handhabbar sind und neben der Buchungsfunktion auch Informationen zur Nutzung von Räumen und Arbeitsplätzen und somit über deren Beliebtheit liefern. Das sollte stets im Auge behalten werden. Schließlich ist ein Büro mehr als ein Arbeitsort und ein Unternehmen mehr als nur eine Arbeitsstelle. Bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen geht es immer auch um Heimat, Zugehörigkeit und Identifikation. Und weil die Arbeit längst nicht mehr auf statischen Prozessen beruht und die Künstliche Intelligenz für weitere Disruptionen sorgen wird, dürfte die Herstellung und Erhaltung dieser Qualitäten zur permanenten Aufgabe werden. Da trifft es sich gut, dass die aktuellen Bürokonzepte viel weniger statisch sind als ihre Vorgänger und von Anfang an auf Anpassung ausgerichtet werden. Wenn wir uns dann noch angewöhnen, den physischen und den virtuellen Raum nicht als konkurrierende Alternativen zu betrachten, sondern im „Paket“ zu denken, haben wir einen guten Ausgangspunkt, um Arbeitskultur immer wieder an die Bedürfnisse der Menschen und Organisationen anzupassen und auf die prägende Kraft der Räume zu vertrauen. Die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, ist da, es gilt nur noch, die Rahmenbedingungen zu schaffen. 15 Schwerpunkt
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17 One Roof Metzingen Eigentümer und Nutzer Outletcity AG Sitz Metzingen Fertigstellung November 2022 Architektur Bestandsgebäude Innenraumgestaltung Blocher Partners Fläche 4.200 m2 Beschreibung Die neukonzipierte Arbeitswelt bringt die bisher auf mehrere Gebäude verteilten Mitarbeiter unter einem Dach zusammen. 14 Abteilungen erstrecken sich über drei Baukörper und zwei Ebenen. Fotos: Joachim Grothus
Arbeitswelten 18 Die rund 350 Mitarbeitenden der Outletcity AG in Metzingen arbeiten künftig unter einem Dach zusammen – dem One Roof. Das neue Büro erstreckt sich über drei Bau-körper und zwei Ebenen – von der historischen Weberei mit Sheddach bis zum modernen Rohbau. Die Gestaltung folgt dem Konzept eines Open Office. Die verschiedenen Bereiche sind an die jeweilige Arbeitsweise und Bedürfnisse angepasst, beispielsweise bei der Tischgestaltung, mit Fokusarbeitsplätzen und Besprechungsräumen. Bereichsübergreifend wiederkehrende Elemente wie Teeküchen und Kommunikationsflächen fungieren als gestalterische Klammer.
19 Die insgesamt 14 Abteilungen sind so angeordnet, dass kurze Kommunikationswege und ein hohes Maß an Kollaboration möglich sind. 61° Das Farb- und Materialkonzept greift das historische Erbe der ehemaligen Fabrikgebäude auf: Der in dunklen Farbtönen, Metall, Holz sowie Chrom gehaltene Industrielook des Bestands wird mit warmen Materialien wie Eichenholz – zum Beispiel bei Fachböden, Tischen und Sitzkuben – kontrastiert. Beton und Sichtestrich treten mit hochwertigen Teppichen, Möbeln und Pflanzen in ein Wechselspiel.
20 Arbeitswelten personalmagazin plus: Arbeitswelten Fünf Regeln für ein neues Miteinander Vorab: Der Anteil von Formen der Zusammenarbeit bei unserer Arbeit ist in den vergangenen zwei Jahrzehnten um 50 Prozent angestiegen. Das erscheint begründet und notwendig, denn auch die Intensität und Komplexität unserer Arbeit insgesamt steigt. Es bedeutet aber noch lange nicht, dass wir dadurch effizienter geworden sind. Wir stecken vor allem in immer mehr Meetings. Dank digitaler Tools können wir Austausch auch unabhängig von der Präsenz an einem Ort gestalten und haben meist auch das Gefühl, mit Meetings etwas zu schaffen. Ein gutes Gefühl – doch leider „Nun sag‘, wie hast du’s mit der Kollaboration?“ – die Gretchenfrage schlechthin für viele Führungskräfte. Doch was muss eigentlich wie genau passieren, um Effektivität, Effizienz und Attraktivität zu steigern? Ein Blick auf die entscheidenden Trends in Sachen Zusammenarbeit, bei denen Unternehmen aktiv werden müssen. auch ein trügerisches. Denn die meisten Meetings sind vor allem eins: nervenaufreibende Zeitverschwendung. Doch nicht das Format „Meeting“ ist falsch, sondern unsere Herangehensweise an die Zusammenarbeit. Wir kommen nicht umhin, uns in unseren Teams oder mit Externen auszutauschen, sollten dabei aber berücksichtigen, dass sich die Voraussetzungen, um gemeinsam Probleme zu lösen und neue Ideen zu generieren, geändert haben. Das zeigen die folgenden fünf Trends für die Zusammenarbeit von morgen, die wir schon heute beachten sollten. Von Christoph Magnussen
21 Trends Konnektivität: Kollaboration ist Kommunikation Ja, Meetings können auch gut investierte Zeit und Mühe sein. Können. Denn in den wenigsten Unternehmen gibt es festgelegte Meeting-Regeln, geschweige denn eine geregelte Kommunikation generell. Die ist aber die Grundlage aller weiteren Initiativen, um New Work und Zusammenarbeit zu gestalten. Vor allem im Hinblick auf den steigenden Grad der Konnektivität zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen und damit auch Menschen. Es gilt: Kollaboration ist Kommunikation. Klingt trivial, ist es aber nicht. Kommunikation kann auf unterschiedlichste Art und Weise passieren und gestaltet sowie für bestimmte Situationen optimiert werden. Dadurch wird die Grundlage für Kollaboration geschaffen. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie eine Kultur der Vernetzung fördern, die den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen ermöglicht. Dies erfordert auch die Einführung von Tools und Technologien, die die vernetzte Zusammenarbeit erleichtern. Wichtig ist dabei vor allem die Unterscheidung zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation. Je emotionaler das Thema, desto synchroner sollte der Kanal sein. Emotionen sind wunderbar, aber können gerade im Arbeitskontext schnell zu Missverständnissen führen. Wo es also um mehr als nur den Austausch reiner Fakten geht, sollte man sich live und in Farbe oder am Bildschirm in die Augen schauen oder wenigstens direkt miteinander sprechen können. Die Nuancen sind für jede Organisation, ja sogar jedes Team innerhalb einer Organisation, ganz individuell und sollten deswegen vorab geklärt werden. Flexibilität + Mobilität = Vereinbarkeit Ganz praktisch zeigt sich, ob eine Organisation gut kommuniziert, wenn es um die Arbeit von verschiedenen Orten aus geht. Denn die zunehmende Flexibilität und Mobilität gehören zu den wichtigsten Veränderungen in der Arbeitswelt. Viele Mitarbeitende arbeiten nicht mehr ausschließlich an einem festen Standort, sondern von überall aus. Remote und Mobile Work erfordern eine Anpassung der Arbeitsstrukturen und eine entsprechende Unterstützung durch die Unternehmen. Unternehmen müssen in der Lage sein, remote Arbeit und flexible Arbeitszeiten zu ermöglichen und zu unterstützen. Das gelingt nur durch geregelte Kommunikation und die Nutzung von Technologien und Tools, die vor allem die asynchrone Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitenden erleichtern. Egal ob Familie, Pflege, Ehrenamt, mentale Gesundheit oder Me-Time: Das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben begegnet uns heute in so vielen Facetten, dass darüber nicht mehr hinweggesehen werden kann. Definitiv ein Trend, wenn nicht sogar mehr als das. Unternehmen müssen deshalb sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden in der Lage sind, ihr Arbeitsleben mit ihrem Privatleben in Einklang zu bringen.
22 Arbeitswelten personalmagazin plus: Arbeitswelten CHRISTOPH MAGNUSSEN ist Gründer und CEO der New-Work-Beratung Blackboat, die Unternehmen holistisch bei der Einführung von technologischen, kulturellen und räumlichen Lösungen berät, um die Zusammenarbeit in Unternehmen nachhaltig zu stärken. Magnussen ist Co-Host des Podcasts „On The Way To New Work”. Mind the gap: Diversität und Inklusion, aber richtig Die grundlegende Haltung von jungen Generationen (Millennials, Gen Y und Gen Z): Arbeit ist nicht alles. Für einige Ältere ist diese neue Selbstverständlichkeit befremdlich, was zu Konflikten führen kann. Gegenseitiges Verständnis dagegen entsteht, wenn alle ihre jeweiligen Bedürfnisse und Bedenken äußern können. Dass Diversität und Inklusion noch Trends sind und keine Selbstverständlichkeit, daran sollte dringend etwas geändert werden. Schließlich gilt – das dürfte im Jahr 2023 eigentlich allen klar sein –, dass Diversität zu besseren Ergebnissen führt. So auch Altersdiversität. Teams, die sich aus Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters und mit unterschiedlichen Erfahrungen zusammensetzen, können produktiver sein als Teams, die nur aus Mitarbeitenden gleichen Alters bestehen. Schließlich sorgen mehr Perspektiven dafür, einem Problem mit möglichst vielen Hypothesen zur Lösung zu begegnen. Unternehmen müssen daher sicherstellen, dass sie eine inklusive Arbeitsumgebung schaffen, in der alle Mitarbeitenden unabhängig von Geschlecht, Alter, Ethnizität, sexueller Orientierung oder Behinderung gleich behandelt werden. Dies erfordert eine gezielte Anpassung der Kommunikationswege und Arbeitsstrukturen, die ein integratives Miteinander ermöglichen. Unternehmen müssen in der Lage sein, sich an die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden anzupassen und eine flexible Arbeitsumgebung zu schaffen, die es ermöglicht, Potenziale als Mensch – im Sinne der Summe beruflicher und privater Tätigkeiten – voll auszuschöpfen. Es braucht eine Kultur der Offenheit, vorgelebt durch die Führungskräfte. Künstliche Intelligenz verändert (Zusammen-) Arbeit Ein Text über Trends der Zusammenarbeit, der ohne das Schlagwort „Künstliche Intelligenz (KI)“ auskommt? Unmöglich. Denn zweifellos wird KI Auswirkungen auf die Zusammenarbeit von Menschen haben. KI kann viele Arbeitsprozesse – Entscheidungsfindung, Kommunikation, Informationsaustausch, Kreation, … – automatisieren, was zu einer Veränderung der Arbeitsanforderungen und damit auch der Zusammenarbeit führen wird. Darüber hinaus können KI-basierte Tools auch dazu beitragen, dass Menschen unabhängiger voneinander arbeiten können, da sie auf Ressourcen zugreifen können, die von KI-Systemen bereitgestellt werden. So steigt die Autonomie des Einzelnen – und Zusammenarbeit mit anderen Menschen rückt in den Hintergrund. Umso wichtiger ist es dann, die Kommunikationskultur im Unternehmen im Griff zu haben. Unternehmen sollten aber definitiv jetzt, sofort und unverzüglich damit beginnen, die Möglichkeiten zur Optimierung von Zusammenarbeit dank KI zu ergründen. Denn KI kann schon heute viele repetitive und sogar kreative Aufgaben übernehmen. Da bleibt mehr Zeit für andere Dinge.
23 Trends „New is good“ – nur machen muss man’s! Über allem steht das Ziel, Effektivität, Effizienz und Attraktivität der Arbeit zu steigern. Kollaboration wird zunehmend wichtiger, so wie auch deren Wandel zunehmend dringlicher wird. Wer die Basics nicht beherrscht, zahlt das teuer: Unterbrechungen von Konzentrationsphasen und unnötige Meetings kosten deutsche Unternehmen – in denen mehrheitlich Wissensarbeitende tätig sind – pro Jahr etwa 114 Milliarden Euro, wie eine Studie von Next Work Innovation ergab. 114 Milliarden Gründe, sich mit grundlegenden Trends bei der Zusammenarbeit auseinanderzusetzen. Tatsächlich machen das auch die meisten Unternehmen. Nur fehlt nach der Auseinandersetzung allzu oft die Umsetzung. Daran muss gearbeitet werden, sonst verlieren mehr und mehr Unternehmen den Kampf um die besten Talente. Der wichtigste Trend sollte also lauten: Das Wissen um neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit endlich in die Tat umsetzen! Getreu dem Motto „New is good“ braucht es dazu zunächst eine offene Haltung gegenüber den Trends und Themen, die neu aufkommen. Also nicht sofort sagen „Das interessiert mich nicht!“ oder „Das geht doch eh nicht!“, sondern ganz unvoreingenommen an die Sachen rangehen. Stattdessen müssen verschiedene Perspektiven und Expertisen dazu an einen Tisch geholt werden, um Chancen auszuloten. Wissen im Team zu teilen, erfordert Klarheit über den richtigen Kanal, hilft aber enorm dabei, den so wichtigen dritten Schritt zu gehen: Ausprobieren. „Lesen macht Angst, ausprobieren macht Lust“, das trifft auf die meisten Menschen zu. In dem Moment aber, wo wirklich daran gearbeitet wird, ein neues Tool oder ein neues Arbeitsmodell auf die Beine zu stellen, entstehen wunderbare Dinge, ja: neue Ideen. Und die braucht es, um sich als Unternehmen heute so aufzustellen, dass es ein Morgen überhaupt geben kann.
24 personalmagazin plus: Arbeitswelten Smalltalk Facts Arbeitsplatz Büro Persönlicher Kontakt mit Kollegen und Vorgesetzten 82 % Arbeit mit Unterlagen oder Arbeitsmitteln, die nur im Büro zur Verfügung stehen 38 % Teilnahme an Workshops/Teamarbeit 32 % Fachlicher Austausch mit Kollegen und Vorgesetzten 68 % Räumliche Trennung von Arbeit und Privatleben 37 % Bessere Bedingungen für konzentriertes Arbeiten 30 % Wichtigste Gründe, im Büro zu arbeiten (Personen, die zustimmen) Quelle: Repräsentative Forsa-Umfrage im Auftrag des Industrieverband Büro und Arbeitswelt (IBA) unter 1.003 abhängig Beschäftigten, Mai 2023 Es gibt derzeit keinen klaren Trend zu mehr oder weniger Mobilarbeit. Aber immer deutlicher zeichnet sich ab, wo das Büro Vorteile gegenüber dem Homeoffice bietet: und zwar immer dann, wenn persönliche Kontakte, Austausch und Teamarbeit gefragt sind.
Smalltalk Facts 25 Quelle: Repräsentative Forsa-Umfrage im Auftrag des Industrieverband Büro und Arbeitswelt (IBA) unter 1.003 abhängig Beschäftigten, Mai 2023 Präsenz oder remote? Arbeiten Sie aktuell (2023) häufiger oder seltener zu Hause als im vergangenen Jahr (2022)? 49 % 23 % 26 % 2 % keine Veränderung häufiger im Homeoffice häufiger im Büro keine Angabe Gute Raumqualität* lockt ins Büro: Beschäftigte berichten von einem positiven Einfluss subjektiv gut gestalteter Räume und negativen Einflüssen schlecht gestalteter Räume auf ihre Motivation, das Büro als Arbeitsort zu nutzen. * Raumqualität = Index aus Beurteilungen von Raumklima, Akustik, Licht/Beleuchtung, Privatheit, Gestaltung/Architektur, Naturbezug. Quelle: Fraunhofer IBP/Orgatec 2022 12,3 % der Büroarbeitsplätze werden derzeit wegen Homeoffice nicht genutzt. Das sind dreimal so viele wie vor der Coronapandemie. Quelle: Statista Trend-Report/New Work SE 2023 47 % Hybride Meetings sind in der Durchführung herausfordernder als Meetings vor Ort 20 % Zwischen hybriden Meetings und Meetings vor Ort ergibt sich für mich kein Unterschied 24 % Hybride Meetings sind in der Durchführung leichter als Meetings vor Ort 9 % Weiß nicht/keine Angabe Desksharing In der Praxis beliebter als in der Theorie: Die Idee des Desk- sharing im Allgemeinen finden nur 29,5 Prozent der Erwerbstätigen gut oder sehr gut, 45,8 Prozent hingegen schlecht. Das konkrete Desksharing-Konzept ihres Unternehmens hingegen beurteilen 44,4 Prozent positiv und 24,2 Prozent negativ. Wie bewerten Sie als Führungskraft hybride Meetings? Quelle: Statista Trend-Report/New Work SE 2023 Quelle: Fraunhofer IBP/Orgatec 2022
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