Business Schools personalmagazin Business Schools 2025 12 Inwiefern liegt der Erfolg der Führungskräfteprogramme auch daran, dass insgesamt ein Wandel von der generalistischen Ausbildung hin zu einer skillbasierten, modularen Fragmentierung der Weiterbildung stattfindet, um sich besser an laufende Veränderungen in der Wirtschaft anpassen zu können? Den Trend mag es geben, aber eine gute Führungskraft braucht universelle Fähigkeiten. Denn was ist der Unterschied zwischen einem großartigen Manager und einem großartigen Leader? Ein großartiger Manager erkennt, was jede Person besonders gut kann, und setzt diese Stärken produktiv ein. Ein großartiger Leader hingegen macht das Gegenteil – er sucht nicht das Einzigartige in jedem, sondern das Universelle in allen. Er findet eine Richtung, einen Zweck, und schafft eine Kultur. Man sollte sich also auf das Universelle konzentrieren. Universelle Prinzipien sind nicht fragmentiert, sondern humanistisch. Sie drehen sich um Sinn, um den Beitrag zur Gesellschaft, um das Erschaffen von etwas Größerem, das über das eigene Leben hinaus Bestand hat. Führungskräfte werden oft daran gemessen, was sie hinterlassen haben: ihre Nachfolger oder die Unternehmenskultur. „ Heute reicht der Blick auf die Kompetenzen von Bewerberinnen und Bewerbern nicht mehr aus. Es kommt auf deren Potenzial an.“ Sollten Business Schools anders vorgehen, um solche Leader zu entwickeln? Als es Anfang der 2000er-Jahre die großen Skandale um die Bilanzfälschungen, den Betrug und die unethischen Geschäftspraktiken bei Enron und Tyco gab, wurde in den USA viel diskutiert, wie ethische Führungskräfte ausgebildet werden können. Viele wollten auch einen Verhaltenskodex einführen. Aber das bewirkt wenig, wenn jemand zutiefst egoistisch ist. Werte ändern sich bei Erwachsenen nur selten. Universitäten sollten daher auch die Werte der Bewerberinnen und Bewerber prüfen. Sie würden also bei den Zulassungen zum Studium ansetzen und sagen, Zulassungstests wie der GMAC reichen nicht aus? Richtig. Der GMAC ist gut, wenn es um IQ-basierte Kompetenzen geht. Aber die entscheidenden Kompetenzen für exzellente Führungskräfte liegen eher in der sozialen und emotionalen Intelligenz. Das haben inzwischen einige Business Schools in ihre Aufnahmeprüfungen integriert. Der nächste Schritt wäre jedoch, auch die Werte der Bewerbenden zu prüfen. Wenn man an einer renommierten Business School studiert, bekommt man zwei Vorteile: Wissen und Bestätigung. Selbst wenn man wenig lernt, öffnet ein Abschluss von Harvard oder Stanford viele Türen. Es ist eine große Verantwortung, zu entscheiden, wen man aufnimmt. In einem internationalen Forschungsteam haben Sie vor Kurzem eine Studie über den Zusammenhang der CEONachfolge und den Organisationsergebnissen der größten Familienunternehmen der Welt durchgeführt. Welche Erkenntnisse leiten Sie daraus ab? Familienunternehmen sind berüchtigt für Vetternwirtschaft und Machtkämpfe. Zu unserer Überraschung stellten wir aber fest, dass sie bei CEO-Wechseln viel besser abschneiden als die größten Nicht-Familienunternehmen. Die CEOs waren nicht unbedingt Teil der Familien, aber die Familienmitglieder begleiteten die neuen CEOs von Anfang an eng. Sie wollen bleibende Werte schaffen und geben das an die Nachfolger weiter. Familienmitglieder sind wie die Sonne im Sonnensystem: Sie halten die Planeten in ihren Bahnen, erleuchten sie mit ihrer Geduld und ihren Ideen. Unternehmenserfolg fängt an der Spitze an, mit der langfristigen Perspektive und der Verpflichtung, bleibende Werte zu schaffen. Wenn Sie hier außergewöhnliche Menschen einstellen und die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie sich gut entwickeln, können Sie alles andere vergessen, sogar Performance Management. Moment, Sie würden das Performance Management abschaffen? Es ist schwer und problembeladen, Leistung zu messen. Es gibt diesen Witz: Zwei Menschen treffen sich und der eine fragt: „Was ist der Unterschied zwischen Ignoranz und Gleichgültigkeit?“ Der andere antwortet: „Ich weiß es nicht, und es ist mir egal.“ Wenn Sie mich fragen, ob ich Leistung oder Produktivität messen kann, dann weiß ich nicht wie, und es ist mir egal. Wichtig ist, die Bedingungen zu schaffen, in denen Foto: Mathias Kutt
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