Trends Was sich am Markt für akademische Weiterbildung tut Werdegang Absolventen berichten von ihren Erfahrungen im Studium Überblick Anbieter von MBA, Master und Zertifikaten MBA, Master, Zertifikate Neue Vielfalt für die Weiterentwicklung Business Schools Eine Marke von personalmagazin Business Schools 06.25
Editorial 3 Liebe Leserinnen und Leser, früher war klar, was eine Business School ausmacht: sie ist der Ort für ein MBAStudium, für generalistische akademische Managementausbildung auf höchstem Niveau. Das gilt weiterhin, ist aber nur eine Seite der Medaille. In den vergangenen Jahren zeichnete sich bereits ab, dass ein Studium an einer Wirtschaftshochschule neben Grundlagen auch Trends wie Datenanalyse, Sustainability und zuletzt KI umfassen muss. Vor allem Masterstudiengänge griffen sie auf. Ob MBA oder Master, in der Regel heißt ein Aufbaustudium jedoch mehrere Jahre berufsbegleitend oder Vollzeit lernen, teils sehr hohe Kosten, ein fester Studienplan. Das muss in die Karriereplanung passen – für Studierende und Arbeitgeber. Gleichzeitig ändern sich die Kompetenzanforderungen in der Arbeitswelt immer schneller. Es kommt stärker auf das Potenzial von Menschen und ihre Lernbereitschaft an. Wer laufend dazu lernen will, erwartet maßgeschneiderte, flexible und sofort abrufbare Lernangebote – so individuell wie eine Playlist bei Spotify (siehe Beitrag ab Seite 4). Business Schools müssen diese neue Erwartungshaltung erfüllen, ohne ihre akademische Exzellenz zu gefährden. Sie bauen Zertifikatskurse, digitale Module und flexible Lehrplangestaltung aus, schließen Partnerschaften mit Edtech-Unternehmen, konzipieren gemeinsame Programme mit anderen Hochschulen. Selbst wenn der MBA das Aushängeschild bleibt, das Portfolio wächst. Diese Entwicklung spiegelt sich auch in unserem Magazin wider: Es heißt ab sofort nicht mehr „Personalmagazin MBA“, sondern „Business Schools“ und beleuchtet die gesamte Bandbreite betriebswirtschaftlicher Weiterbildung. Lassen Sie sich inspirieren – für die Personalentwicklung im Unternehmen oder für Ihre eigene Lernreise. Stefanie Hornung Redaktion Personalmagazin Business Schools Inhalt 04 Wachstum in mehrere Richtungen Die betriebswirtschaftliche Weiterbildung an Hochschulen ist in Bewegung – sowohl bei den Lernformaten, als auch bei den Studieninhalten 10 „Der entscheidende Erfolgsfaktor sind die Teilnehmenden“ Claudio Fernández-Aráoz, Gastdozent der Havard Business School, erklärt, worauf es bei Executive Education ankommt 14 Blitzlichter in der Lieferkette Wie sich einer MBA-Absolventin durch ihre Studienreisen eine neue Welt eröffnet 16 Trends im Master-Studium Master in Management: Ein Blick auf die verschiedenen Studienkonzepte und den Stellenwert von KI 20 Kleine große Welt Ein Absolvent berichtet von seinem Vollzeit-Studium mit International Triple Degree 22 Glossar von A-Z Die wichtigsten Begrifflichkeiten zum Thema Business Schools kurz erklärt 26 Anbieter MBA, Master und Zertifikate personalmagazin Business Schools 2025 Titelbild: Alma Haser; Foto: Mathias Kutt „ Business Schools müssen eine neue Erwartungshaltung erfüllen und ihr Portfolio erweitern.“
4 Business Schools personalmagazin Business Schools 2025 Foto: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
5 Betriebswirtschaftliche Weiterbildung Der MBA gilt seit vielen Jahren als Erfolgsrezept in der betriebswirtschaftlichen Weiterbildung. Doch das weckte Begehrlichkeiten und schaffte neue Konkurrenz für das Kerngeschäft der Wirtschaftshochschulen. Kommerzielle Lernplattformen, weiterentwickelte Masterabschlüsse und Zertifikate – die BWL-Weiterbildung hat inzwischen viele Gesichter. Studien belegen: Ein vielfältiges, flexibles Lernangebot ist die Zukunft. Von Andrew Crisp; Fotos Alma Haser Wachstum in mehrere Richtungen
6 Business Schools personalmagazin Business Schools 2025 Vor fünf Jahren stand ich an einem Strand in den Niederlanden. Ich sollte am nächsten Tag ein Seminar über die Zukunft der betriebswirtschaftlichen Weiterbildung halten. Das Seminar fand nie statt. Der Veranstalter in Person des Präsidenten der niederländischen Universität sagte über Nacht alle Präsenzveranstaltungen ab; Covid-19 war angekommen. In den folgenden zwei Jahren wurde die Weiterbildung an Wirtschaftshochschulen disrupiert – wie vieles andere, was wir als normal empfanden. Doch wie sehr hat sich akademische BWL-Weiterbildung wirklich verändert? Wie sehr tut sie es noch? Und was treibt diese Veränderung an? Aktuelle Daten von Linkedin deuten darauf hin, dass sich seit 2015 rund 25 Prozent der Fähigkeiten, die Mitarbeitende für ihre Jobs benötigen, verschoben haben. Wenn es so weitergeht, könnte sich der Anteil bis 2027 verdoppeln. Im letzten Jahr nutzten mehr als 45 Prozent der einstellenden Unternehmen auf Linkedin explizit Fähigkeitsdaten, um ihre Stellen zu besetzen. Ein Anstieg von 12 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Etwa ein Fünftel der Stellenanzeigen (19 Prozent) in den USA erfordert keine Abschlüsse mehr; ein Anstieg von 15 Prozent in den vergangenen vier Jahren. Das ist ein Warnsignal für Business Schools, dass sie ihr Angebot überdenken müssen und neue Lernwege schaffen anstatt weitere MBA-Studiengänge hinzuzufügen. Genug des Guten? Bereits 2009, während der globalen Finanzkrise, sagten einige den Niedergang des MBA voraus, der das Rückgrat vieler Hochschulangebote für Postgraduierte bildete. 16 Jahre später scheint der MBA nach wie vor ein beliebter Abschluss zu sein. Die neuesten Forschungsergebnisse von GMAC, eine weltweite Prüfstelle für die Zulassung zu Wirtschaftshochschulen, deuten darauf hin, dass die Bewerbendenzahlen nach mehreren Jahren des Rückgangs wieder gestiegen sind. Aber vielleicht ist nicht alles so, wie es scheint. Vor gerade einmal einem Jahr zitierte die Financial Times die London Business School mit der Aussage, der Markt habe den MBA-Peak erreicht. Fest steht: Der MBA-Markt hat sich verändert und tut es noch. Eine aktuelle Befragung des Beratungsunternehmens Carringtoncrisp von fast 2.000 potenziellen MBA-Studierenden ergab, dass etwas mehr als die Hälfte derjenigen, die Voll- oder Teilzeit auf dem Campus studieren möchten, einen Ansatz bevorzugt, der zumindest einige OnlineElemente enthält. Unter den Befragten in Deutschland wollten zwar 59 Prozent auf dem Campus studieren, aber 41 Prozent erwarten dennoch ein Element des Online-Studiums, sei es vollständig online, blended oder hybrid. Und es sind nicht nur MBA-Programme, die deutsche Befragte in Betracht ziehen – die Umfrageteilnehmenden interessierten sich auch für berufliche Qualifikationen, betriebsinterne Schulungen, Zertifikate und nicht-graduierte Kurzstudiengänge. Die Hauptmotive für ein Studium an Business Schools: die Karriere vorantreiben oder Fähigkeiten erwerben, um ein Unternehmen zu gründen oder zu vergrößern. Historisch betrachtet machten vor allem Personen einen MBA-Abschluss, die vorhatten, den Arbeitgeber oder den Karriereweg zu wechseln – beispielsweise ein Ingenieur, der ins Management geht, oder eine Bankerin, die sich für die Beratung entscheidet. Inzwischen landen viele MBA-Absolventen in der Technologiebranche oder gründen ein Unternehmen. Veränderte Zielgruppe, veränderte Nachfrage Mit neuen Zielgruppen und einer veränderten Nachfrage müssen sich auch die Inhalte eines MBA verändern. Während Führung, Strategie und Projektmanagement nach wie vor zu den Hauptfächern einer wirtschaftswissenschaftlichen Weiterbildung gehören, werden KI, digitales Marketing und Cybersicherheit bei potenziellen deutschen MBA-Studierenden beliebter. Mehr als sieben von zehn erwarten, dass sie in ihrem Studium KI für Projekte einsetzen und dass Business Schools ihnen beibringen, wie sie KI effektiv am Arbeitsplatz einsetzen können. Wie sieht das in der Praxis aus? An der Universität St. Gallen hat die Einführung neuer Inhalte etwa zu einem neuen MBA Arbeitgeber wünschen sich Lernformate, mit denen Beschäftigte Fähigkeiten schnell und mit hoher Rendite erwerben. Foto Seite 4-5: Alma Haser für Personalmagazin
7 Betriebswirtschaftliche Weiterbildung in Zusammenarbeit mit der ETH Zürich geführt. Die Wirtschaftshochschule bietet den EMBA X genannten Abschluss über 18 Monate hinweg in hybrider Form an und nutzt die technologische und managementbezogene Expertise beider Institutionen, um dieses Programm zu entwickeln. Auch an der ESMT Berlin steht die Zukunftsorientierung im Mittelpunkt. Die dortigen Programme konzentrieren sich darauf, Unternehmen im privaten oder öffentlichen Sektor dabei zu helfen, sich an neue wirtschaftliche und technologische Entwicklungen anzupassen. Wie in vielen europäischen Ländern erfordert der demografische Wandel in Deutschland die gezielte Anwerbung internationaler Talente. Zugleich benötigen insbesondere KMU Unterstützung bei der Anpassung an digitale Transformation, Energiewende, Nachhaltigkeit, Kreislaufwirtschaft und stärkeren Kundenfokus. In der Praxis bedeutet dies eine kontinuierliche und sinnvolle Einbindung der Lernenden, um deren Bedürfnisse und Erwartungen an das Studium zu verstehen. Gleichzeitig müssen die Lehrenden zwar forschungsaktiv, aber auch in der Lage sein, ihre Inhalte schnell anzupassen, während Personen aus der Praxis die Theorie ergänzen. Um den Anforderungen des Online-Lernens gerecht zu werden, müssen Business Schools in Lerndesign und Edtech-Teams investieren. Zauberwort Flexibilität Die neue Anforderung lässt sich in einem Wort zusammenfassen: Flexibilität. Arbeitgeber müssen sich mit einer sich schnell verändernden Nachfrage nach Fähigkeiten auseinandersetzen, die sich in erster Linie auf neue Technologien konzentriert, aber auch auf regulatorische Änderungen, geopolitische Instabilität, neue Arbeitsmuster und eine Umwelt, in der Nachhaltigkeit wichtig ist. Gleichzeitig suchen Arbeitgeber weiterhin nach Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen, was die Budgets belastet und den Mitarbeitenden wenig Spielraum lässt, sich eine längere Auszeit zu nehmen, um ihren Entwicklungsbedürfnissen nachzugehen. Entsprechend fordern Arbeitgeber und Lernende neue Ansätze. Arbeitgeber wünschen sich Lernformate, mit denen Beschäftigte die benötigten Fähigkeiten schnell und mit einer hohen Rendite für ihre Investitionen erwerben. Die Mitarbeitenden wiederum wollen ihre eigenen Fähigkeiten voranbringen, da sie erkennen, dass sie dies tun müssen, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Sie wissen, dass sie möglicherweise länger arbeiten werden als die Generationen vor ihnen, da sie länger leben und später in den Ruhestand gehen. Das zeigt die Studie „The future of lifelong and executive education“, die auf Umfragen unter 1.100 Arbeitgebern und fast 10.000 Lernenden in über 40 Ländern basiert. Mehr als drei Viertel (77 Prozent) der Beschäftigten erwarten, dass sie in Zukunft mehr lernen müssen, um ihre Karriere voranzutreiben. 79 Prozent gehen davon aus, dass sie sich in Zukunft häufiger weiterbilden müssen, um mit dem Qualifikationsbedarf Schritt zu halten. Anstelle eines ein- oder zweijährigen Vollzeit-MBAs auf dem Campus möchten viele Studierende die Flexibilität haben, je nach persönlichen Umständen in einen MBA ein- und auszusteigen. Einige bevorzugen es aus Karrieregründen, sich auf ein einziges Thema aus einem MBA zu konzentrieren, dieses schnell zu studieren und für ihrem Lebenslauf anerkennen zu lassen. Es sind also nicht nur andere Lernformen, die Lernende in Betracht ziehen, sondern auch andere Ansätze für den MBA. Fast die Hälfte der deutschen Befragten (46 Prozent) der Studie „Tomorrow‘s MBA“ von Carringtoncrisp gab beispielsweise an, dass sie das Programm „The Power MBA“ kennen und sich vorstellen können, daran teilzunehmen. Dabei wird in 15-minütigen Kursen unterrichtet, die Gebühren beginnen bei unter 1.000 Euro. Wachstumsfeld lebenslanges Lernen Diese Marktstörung durch neue Konkurrenz ist einerseits eine Konsequenz aus dem Erfolg und der Beliebtheit des MBA. Andererseits haben die veränderte Nachfrage und gesellschaftliche Umbrüche dazu beigetragen. Fest steht: Business Schools müssen sich anpassen – und sie reagieren. Ein Großteil der neuen Angebote entsteht im Bereich der berufsbegleitenden Weiterbildung und des lebenslangen Lernens. Ein Bericht des Marktforschungsinstituts GII deutet darauf hin, dass dieser Markt in den letzten Jahren erheblich gewachsen ist. Im Jahr 2023 wurde er auf etwa 42,5 Milliarden US-Dollar geschätzt; bis 2030 soll er erheblich zulegen auf 98,6 Milliarden. Offene Programme sollen von 19,2 auf 55,4 Milliarden US-Dollar wachsen, maßgeschneiderte Kurse für Unternehmen von 18,1 auf 43,2 Milliarden US-Dollar. Unicon, ein globaler Zusammenschluss von über 115 Organisationen, die sich mit der Ausbildung von Führungskräften an Wirtschaftshochschulen befassen, verzeichnet eine Erholung des Sektors nach der Pandemie und meldet ein durchschnittliches Umsatzwachstum von 15 Prozent von 2023 bis 2024. Europäische Mitglieder sind weiterhin marktführend in der berufsbegleitenden Weiterbildung. Sie erzielen den höchsten durchschnittlichen Umsatz pro Schule in allen Regionen. Ein stetiges Wachstum von 28,6 Millionen USDollar von 2021/2022 auf 34,5 Millionen US-Dollar 2023/2024 spiegelt die starke Nachfrage von Unternehmenskunden und Einzel-Lernenden wider. Die Wirtschaftshochschule IMD (International Institute for Management Development) in Lausanne verzeichnete beispielsweise ein Umsatzwachstum von 15 Prozent von 2022 bis 2023 und erreichte ein Gesamteinkommen von 187 Millionen Euro. Die London Business School wuchs zuletzt um 20 Prozent und erreichte 64 Millionen Euro, die IESE um 24 Prozent auf 62,2 Millionen Euro und die St. Gallen School of Management um 7 Prozent auf 57 Millionen Euro. Viele Business Schools und nicht-akademische Konkurrenz-Anbieter haben eine Vielzahl von kurzen, nicht-graduierten Kursen geschaffen, die sie oft online anbieten – als Einführung in ein Thema oder eine Aktualisierung der Fähigkeiten. Vor allem die nicht-akademischen Anbieter sind oft gut im Programm-Marketing und in der Bereitstellung von Technologie für die Programme. Für viele Kandidaten ist das attraktiv. Ein sechswöchiges Online-Studium zu einem relativ geringen
8 Business Schools personalmagazin Business Schools 2025 Foto: Boris Pretnar Preis wird ein Arbeitgeber möglicherweise übernehmen. Zudem bekommt man meist ein Zertifikat von einer hoch angesehenen und respektierten Business School oder einer kommerziellen Marke. Das klingt verlockend im Vergleich zu einem ein- oder mehrjährigen Vollzeitstudium für einen traditionellen MBA mit einem viel höheren Preis und einem zusätzlichen Einkommensverlust durch den Verzicht auf einen Job. Obwohl kommerzielle Online-Lernanbieter bei 57 Prozent der Arbeitgeber beliebt sind, bauen Business Schools ihr Angebot an nicht-graduierten Kursen aus, oft auf der Grundlage ihrer traditionellen Stärken. Arbeitgeber schätzen Business Schools für ihre Fähigkeit, Lernangebote auf verschiedenen Führungsebenen zu entwickeln, flexible Lösungen anzubieten und eine breite Palette von Inhalten zu vermitteln. Passgenauer durch Partnerschaften Arbeitgeber präferieren ein Lernangebot, das einen bestimmten Bedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt, sowie einen Lernnutzen, der über eine Qualifikation hinausgeht – etwa die Einführung neuer Software und Systeme und deren optimale Nutzung zur Maximierung der Investitionsrendite. Die Qualität der Kursinhalte und des Unterrichts bleibt zentral, doch entscheidend ist etwas anderes: 71 Prozent der von Carringtoncrisp befragten Arbeitgeber halten individuelles Coaching für besonders wertvoll, um den Lernerfolg zu steigern. Daraus folgt ein weiterer Aspekt: Business Schools können ihren traditionellen Kursangeboten durch Partnerschaften mit externen Organisationen oder anderen Fakultäten einer Universität einen Mehrwert hinzufügen. An der EHL etwa, einer Hotelfachschule in Lausanne, stehen hochmoderne Küchen, die zur Ausbildung von Köchen dienen, auch für betriebswirtschaftliche Kurse zur Verfügung. Teamarbeit, Kreativität und andere wichtige Managementfähigkeiten kann man dort entwickeln. An der Warwick Business School bietet die Nähe zur Royal Shakespeare Company in Stratford-uponAvon den Teilnehmenden der Kurse die Möglichkeit, ihre Kommunikationsfähigkeiten, ihr Selbstvertrauen und ihre Führungsqualitäten mithilfe der Werke Shakespeares auszubauen. Die veränderten Anforderungen an die Kurse, insbesondere an die Online-Angebote, haben auch dazu geführt, dass Business Schools externe Partner suchen müssen, die sie bei der Vermarktung und Durchführung unterstützen. Denn viele haben weder die technischen Fähigkeiten noch die finanziellen Mittel, um ihre Werbekampagnen selbst zu entwickeln. Sogenannte Online-Programm-Manager (OPMs) haben umfangreiche Beziehungen zu Business Schools aufgebaut. Beispiel Emeritus: Die Marketing-Organisation arbeitet mit mehr als 80 Lern-Institutionen weltweit zusammen und bietet mehr als 700 Programme für mehr als eine halbe Million Lernende an, von Berufseinsteigern bis hin zu Führungskräften. Für Lernende bietet die Partnerschaft zwischen OPM und Business School im Idealfall das Beste aus beiden Welten: Der OPM verfügt über Exzellenz in der Programmverwaltung und im OnlineLernen, während die Business School aus ihren akademischen Stärken heraus liefert. In der Carringtoncrisp-Befragung für den Bericht „The future of lifelong and executive education“ geben 54 Prozent der Teilnehmenden an, dass sie Business Schools nutzen, weil sie einen guten Ruf in Sachen Entwicklung von Wissen haben. Fast die Hälfte schätzt die Qualität der Lehrenden, 47 Prozent erachten die Forschung als wertvoll für das Lernangebot und 46 Prozent schätzen die breite Palette der angebotenen Themen. Der Wert der Marke Obwohl Online-Lernplattformen wie Linkedin Learning und Udemy im Bereich des lebenslangen Lernens fest etabliert sind, erkennen sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen den Wert der Zusammenarbeit mit Business Schools und Universitäten. Neben den traditionellen akademischen Stärken kann deren Ruf den Lebenslauf eines Einzelnen aufwerten und einem potenziellen Arbeitgeber Qualität und Wirkung signalisieren. Die Carringtoncrisp-Befragung ergab, dass gut ein Drittel der Unternehmen ihre Beschäftigten an einen physischen Lernort anderswo schicken würden. Weitaus mehr (58 Prozent) würden aber einen Online-Anbieter in einem anderen Land gutheißen. Bei einem Lernanbieter auf der anderen Seite der Welt ist allerdings der Ruf der Marke entscheidend. Im Jahr 2017 startete die Saïd Business School der Universität Oxford ihren ersten sechswöchigen Online-Kurzkurs mit durchschnittlich elf Studienstunden pro Woche. Der Kurs befasste sich mit Fintech und zog 1.000 Teilnehmende an, die jeweils 2.500 Pfund zahlten. Die Absolventen des Kurses bekamen ein Abschlusszertifikat ohne akademische Anerkennung. Heute bietet Oxford etwa 20 ähnliche Programme an, von denen einige mehrmals im Jahr stattfinden und Themen wie digitale Transformation, Künstliche Intelligenz, Blockchain, Cybersicherheit, digitales Marketing sowie digitale Disruption und Plattformen abdecken. Die Programme sind eine gemeinsame Initiative der Business School und zweier externer Organisationen, Esme Learning und Get Smarter (Teil des Bildungstechnologieanbieters 2U). Nach sieben Jahren Online-Kurzkurse waren etwa 30.000 Teilnehmende dabei, die nun alle den Namen Oxford in ihrem Lebenslauf stehen haben. Neue Themen auf der Agenda Viele Business Schools haben in den letzten Jahren auch ihr Studienprogramm erweitert. Oft handelt es sich dabei um traditionelle Fächer wie Management, International Business, Rechnungswesen und Finanzen. Zunehmend hat sich das Angebot an Masterstudiengängen auf breitere betriebswirtschaftliche Themen, auf Fächer, die mit anderen akademischen Disziplinen verbunden sind, und auf eine vielfältigere Auswahl an Titeln ausgedehnt. Zu den immer beliebteren Abschlüssen gehört zum Beispiel der Master in Entrepreneurship. Das liegt am wachsenden Interesse junger Menschen an der Gründung eines eigenen Unternehmens oder der Erkenntnis, dass ihre Karriere möglicherweise eine Phase der Selbst-
9 Betriebswirtschaftliche Weiterbildung ständigkeit in der Gig-Economy umfasst. An der TU München hat man deshalb ein Ökosystem für Entrepreneurship entwickelt, das über reine Programme hinausgeht. Entrepreneurship an der TUM School of Management beinhalte Bildung, Forschung, Beratung, Veranstaltungen und einen Inkubator für Studierende, die gründen wollen. Die Financial Times kürte „UnternehmerTUM“ 2024 dafür zum besten Startup-Hub in Europa. Vom Generalisten- zum Spezialstudium Neben Entrepreneurship spiegeln andere beliebte Titel wie Data Analytics, Nachhaltigkeit und alle technologiebezogenen Themen, einschließlich Künstlicher Intelligenz, digitaler Transformation, digitalem Marketing, Cybersicherheit und Kryptowährungen, die Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft wider. Auch Masterstudiengänge im Bereich Gesundheitsmanagement haben an Popularität gewonnen – als Reaktion auf die Coronapandemie und öffentliche Gesundheitsprobleme, auf eine alternde Bevölkerung und auf den Fortschritt der digitalen Gesundheitsversorgung. Einige Schulen gehen noch weiter und entwickeln Studiengänge im Bereich Raumfahrt, die auf der globalen Raumfahrtwirtschaft aufbauen, die laut Bloomberg „2022 um acht Prozent auf 546 Milliarden Dollar wuchs und in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich um weitere 41 Prozent zulegen wird“. Ein Großteil des Wachstums bei den Masterstudiengängen entfällt auf Programme für Berufsanfänger. Doch einige Business Schools bauen auch ihre Executive Master aus. Diese Studiengänge sind für Personen mit mehrjähriger Berufserfahrung konzipiert und werden oft flexibel mit Online- und Präsenzphasen angeboten, sodass die Lernenden ihren Job nicht für das Studium aufgeben müssen. Ein wachsender Teil der Marktnachfrage kommt von erfahrenen Fachkräften, die sich nicht für einen MBA interessieren, weil sie ihn als Abschluss für Quereinsteiger betrachten. Stattdessen möchte diese Zielgruppe oft in dem Bereich weiterkommen, in dem sie derzeit tätig ist, indem sie fortgeschrittene Fähigkeiten erwirbt und möglicherweise einen Führungsaspekt hinzufügt. Learning Journeys gefragt Die Business School der Zukunft wird der heutigen noch ähneln. Abschlüsse werden weiterhin einen großen Teil des Angebots ausmachen, sie könnten sich jedoch in Inhalt und Form verändern. Schon vor fast einem Jahrzehnt beschrieb Stanford die Loop University, an der Lernende auf einer kontinuierlichen Karriereentwicklungsreise zwischen Arbeit und Studium wechseln. In einem Interview vor der Coronapandemie sprach der damalige singapurische Bildungsminister Ong Ye Kung davon, dass sich die Singapurer von der Idee des „Frontloadings“ der Bildung verabschieden, das heißt, dass sie nicht mehr ihre gesamte Ausbildung abschließen, bevor sie in den Beruf einsteigen. Lernen betrachten immer mehr Menschen als eine Reise und nicht als ein Ziel wie den Abschluss eines Studiums, nach dem nichts mehr zu lernen ist. Auch die oben genannte Studie bestätigt: Fast zwei Drittel der individuell Lernenden (63 Prozent) sind sehr oder extrem daran interessiert, ihren eigenen Zertifikatsweg zu bauen, indem sie Kurse in verschiedenen Formaten kombinieren. Eine individuelle Lernreise für die Lernenden zu gestalten, das wird eine der Hauptaufgaben für Business Schools und Universitäten in den kommenden Jahren sein. Business Schools müssen Risiken eingehen und neue Ansätze erproben. Das hat sich für mich bestätigt als ich vor wenigen Wochen auf einer EFMD-Konferenz in Lissabon Deans von verschiedenen Business Schools traf. Einer sagte mir: „In Turbulenzen verändern sich Unternehmen rasant. Ihre Bedürfnisse sind noch unklar und sie bewegen sich wie beim Tango vorwärts.“ So auch die Wirtschaftshochschulen: Sie schlagen eine Richtung ein, müssen aber oft zackig umsteuern. Ein Arbeitgeber brachte es so auf den Punkt: „Traditionelle Business Schools sind oft so produktorientiert wie eine Vinyl-LP – moderne sollten eher wie Spotify sein.“ ANDREW CRISP leitet die Beratungsfirma Carringtoncrisp, die den Markt für Business Schools analysiert. In dieser Funktion untersucht er regelmäßig die Lernwünsche von Studieninteressierten und die Anforderungen von Unternehmen. Eine individuelle Lernreise gestalten – das wird für Business Schools eine der Hauptaufgaben in nächster Zeit.
Business Schools personalmagazin Business Schools 2025 10 Interview Stefanie Hornung „Der entscheidende Erfolgsfaktor sind die Teilnehmenden“
Führungskräfteentwicklung 11 Executive Education boomt, aber Wirtschaftshochschulen müssen nach wie vor eine generalistische Managementausbildung bieten, meint der argentinische Personal- und Unternehmensberater Claudio Fernández-Aráoz. Der Gastdozent der Harvard Business School (HBS) sieht auch bei den Zulassungsverfahren Verbesserungspotenzial. Wie findet der Austausch unter den Teilnehmerinnen und Teilnehmern dieser Programme statt? Insbesondere für Unternehmensinhaber ist der Austausch enorm wichtig. Sie stehen oft allein an der Spitze, haben Vertrauensprobleme und können sich nicht immer auf enge Freunde verlassen, da diese nicht die gleichen geschäftlichen Herausforderungen kennen. In diesen Programmen entwickeln sie Netzwerke mit anderen Teilnehmenden, die ein Leben lang Bestand haben. Sie helfen einander mit Coaching, Ratschlägen und Geschäftsmöglichkeiten. Die Executive-Education-Programme haben nicht die Dauer eines MBA-Studiums. Wie kann auch in kurzer Lernzeit ein gutes Netzwerk entstehen? Manche Programme bestehen zwar aus relativ wenig Unterrichtszeit, laufen aber über zwei Jahre, wie etwa das OPM, das drei Module hat, die jeweils etwa ein Jahr auseinanderliegen. Das GMP dauert nur etwa sechs Monate. Die ersten drei Module sind virtuell, dann ist man zum Abschluss vier Wochen auf dem Campus. Es ist eine der größten Veränderungen durch die Coronapandemie, dass hybrides Lernen zugenommen hat. Und: Durch die virtuellen Module ist der Anteil der Teilnehmerinnen gestiegen. Wie erklären Sie sich das? Für einige Frauen war es schwierig, von weit entfernten Orten zu den Programmen anzureisen. Als ich zuletzt beim GMP unterrichtete, hatten wir 138 Teilnehmende aus 68 Ländern – und etwa ein Drittel davon waren Frauen. Für Senior Leader ist das ein bedeutender Anteil, besonders wenn man bedenkt, dass in den USA nur etwa vier Prozent der größten Unternehmen von Frauen geführt werden. Personalmagazin: Die Harvard Business School ist das Schwergewicht im Bereich Führungskräfteentwicklung. Schon 2023 machte sie mit Executive Education ein deutliches Plus und 21 Prozent ihres Umsatzes – mehr als mit dem MBA mit 14 Prozent Umsatzanteil. Welches Erfolgsgeheimnis steckt aus Ihrer Sicht hinter diesem Wachstum? Claudio Fernández-Aráoz: Ein Grund dafür sind sicher die außergewöhnlichen Professoren. Sie sind nicht nur inhaltlich brillant, sondern auch darin, die Teilnehmenden in Diskussionen einzubinden und das Beste aus ihnen herauszuholen. Aber der entscheidende Erfolgsfaktor sind die Teilnehmenden selbst. Es gibt diese berühmte Anekdote von einem früheren Präsidenten von Harvard. Jemand fragte ihn: „Wie haben Sie es geschafft, so viel Wissen am Charles River anzusammeln?“ Seine Antwort: „Ganz einfach: Wir nehmen jedes Jahr die klügsten Menschen auf und nach vier Jahren, wenn sie graduieren, sind sie völlig ahnungslos. Das ganze Wissen muss also hiergeblieben sein.“ Gute Studierende machen den Unterschied. Executive Education wächst aber auch insgesamt, weil lebenslanges Lernen in der heutigen Welt unverzichtbar ist. Sie sind Gastdozent in HBS-Führungskräfteprogrammen für Senior Leader… Ja, eines meiner Lieblingsprogramme ist das OPM (Owner/President Management), das sich an Unternehmensinhaber richtet. Die Teilnehmenden sind die „Zirkusdirektoren“ und nicht die „Clowns“. Ihre Unternehmen sind ihr Leben, sie sind absolut motiviert. Sie fangen dich auf den Fluren ab, lassen dich nicht los und versuchen, alle erdenklichen Information aus dir herauszupressen, wie aus einer Zitrone. Ich bin auch Dozent beim AMP (Advanced Management Program) für CEOs und dem GMP (General Management Program) für Geschäftsführer.
Business Schools personalmagazin Business Schools 2025 12 Inwiefern liegt der Erfolg der Führungskräfteprogramme auch daran, dass insgesamt ein Wandel von der generalistischen Ausbildung hin zu einer skillbasierten, modularen Fragmentierung der Weiterbildung stattfindet, um sich besser an laufende Veränderungen in der Wirtschaft anpassen zu können? Den Trend mag es geben, aber eine gute Führungskraft braucht universelle Fähigkeiten. Denn was ist der Unterschied zwischen einem großartigen Manager und einem großartigen Leader? Ein großartiger Manager erkennt, was jede Person besonders gut kann, und setzt diese Stärken produktiv ein. Ein großartiger Leader hingegen macht das Gegenteil – er sucht nicht das Einzigartige in jedem, sondern das Universelle in allen. Er findet eine Richtung, einen Zweck, und schafft eine Kultur. Man sollte sich also auf das Universelle konzentrieren. Universelle Prinzipien sind nicht fragmentiert, sondern humanistisch. Sie drehen sich um Sinn, um den Beitrag zur Gesellschaft, um das Erschaffen von etwas Größerem, das über das eigene Leben hinaus Bestand hat. Führungskräfte werden oft daran gemessen, was sie hinterlassen haben: ihre Nachfolger oder die Unternehmenskultur. „ Heute reicht der Blick auf die Kompetenzen von Bewerberinnen und Bewerbern nicht mehr aus. Es kommt auf deren Potenzial an.“ Sollten Business Schools anders vorgehen, um solche Leader zu entwickeln? Als es Anfang der 2000er-Jahre die großen Skandale um die Bilanzfälschungen, den Betrug und die unethischen Geschäftspraktiken bei Enron und Tyco gab, wurde in den USA viel diskutiert, wie ethische Führungskräfte ausgebildet werden können. Viele wollten auch einen Verhaltenskodex einführen. Aber das bewirkt wenig, wenn jemand zutiefst egoistisch ist. Werte ändern sich bei Erwachsenen nur selten. Universitäten sollten daher auch die Werte der Bewerberinnen und Bewerber prüfen. Sie würden also bei den Zulassungen zum Studium ansetzen und sagen, Zulassungstests wie der GMAC reichen nicht aus? Richtig. Der GMAC ist gut, wenn es um IQ-basierte Kompetenzen geht. Aber die entscheidenden Kompetenzen für exzellente Führungskräfte liegen eher in der sozialen und emotionalen Intelligenz. Das haben inzwischen einige Business Schools in ihre Aufnahmeprüfungen integriert. Der nächste Schritt wäre jedoch, auch die Werte der Bewerbenden zu prüfen. Wenn man an einer renommierten Business School studiert, bekommt man zwei Vorteile: Wissen und Bestätigung. Selbst wenn man wenig lernt, öffnet ein Abschluss von Harvard oder Stanford viele Türen. Es ist eine große Verantwortung, zu entscheiden, wen man aufnimmt. In einem internationalen Forschungsteam haben Sie vor Kurzem eine Studie über den Zusammenhang der CEONachfolge und den Organisationsergebnissen der größten Familienunternehmen der Welt durchgeführt. Welche Erkenntnisse leiten Sie daraus ab? Familienunternehmen sind berüchtigt für Vetternwirtschaft und Machtkämpfe. Zu unserer Überraschung stellten wir aber fest, dass sie bei CEO-Wechseln viel besser abschneiden als die größten Nicht-Familienunternehmen. Die CEOs waren nicht unbedingt Teil der Familien, aber die Familienmitglieder begleiteten die neuen CEOs von Anfang an eng. Sie wollen bleibende Werte schaffen und geben das an die Nachfolger weiter. Familienmitglieder sind wie die Sonne im Sonnensystem: Sie halten die Planeten in ihren Bahnen, erleuchten sie mit ihrer Geduld und ihren Ideen. Unternehmenserfolg fängt an der Spitze an, mit der langfristigen Perspektive und der Verpflichtung, bleibende Werte zu schaffen. Wenn Sie hier außergewöhnliche Menschen einstellen und die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie sich gut entwickeln, können Sie alles andere vergessen, sogar Performance Management. Moment, Sie würden das Performance Management abschaffen? Es ist schwer und problembeladen, Leistung zu messen. Es gibt diesen Witz: Zwei Menschen treffen sich und der eine fragt: „Was ist der Unterschied zwischen Ignoranz und Gleichgültigkeit?“ Der andere antwortet: „Ich weiß es nicht, und es ist mir egal.“ Wenn Sie mich fragen, ob ich Leistung oder Produktivität messen kann, dann weiß ich nicht wie, und es ist mir egal. Wichtig ist, die Bedingungen zu schaffen, in denen Foto: Mathias Kutt
Führungskräfteentwicklung 13 zen wie Englisch. Auch IQ-basierte Fähigkeiten wie Systemdenken oder Mustererkennung sind wichtig, aber nicht ausreichend. Daneben gibt es Kompetenzen, die den Unterschied zwischen einer durchschnittlichen und einer außergewöhnlichen Leistung ausmachen – bei einem Partner einer Unternehmensberatung kann der Gap zwischen Durchschnitt und Star 1.200 Prozent des Profits betragen. Das liegt daran, wie diese Führungskräfte Beziehungen zu Mitarbeitenden und Kunden gestalten: eine Mischung aus Empathie, Einflussnahme, emotionaler Selbstkontrolle und Selbstmotivation. Daher sollten Wirtschaftsuniversitäten mehr daran arbeiten, diese Fähigkeiten zu entwickeln. Was ändert die explosionsartige Entwicklung von KI daran? Zweifellos wird KI unsere Produktivität enorm vorantreiben. Mit dem technologischen Fortschritt höre ich allerdings oft die Frage: „Welches Risiko birgt die Tatsache, dass Computer und KI immer mehr Aufgaben besser erledigen können als Menschen?“ Mit genügend Zeit werden Computer und KI fast alles besser können. Deshalb lautet die wichtigere Frage: „In welchen Situationen möchten wir Menschen es mit einem anderen Menschen zu tun haben, anstatt mit einem Computer oder KI?“ Solche Fragen können wir nicht beantworten, wenn wir uns nur auf die Vermittlung von Inhalten konzentrieren. Wir müssen Führungskräfte ausbilden, die das „Warum“ hinterfragen – nicht nur das „Was“ und „Wie“. Und hier sehe ich eine Schlüsselrolle der Wirtschaftshochschulen: Sie sollten Menschen inspirieren, dies für etwas zu tun, das größer ist als sie selbst. Wie versuchen Sie, emotionale Intelligenz in Ihren Kursen an der HBS zu lehren? Emotionale Intelligenz ist keine Größe wie der IQ, sondern eine Sammlung von Kompetenzen, die je nach Kontext variieren. Allgemeine Fähigkeiten wie Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle sind universell, während spezifische Kompetenzen wie etwa Optimismus je nach Job unterschiedlich relevant sind. Verkäufer müssen optimistisch sein und bei jedem Anruf daran glauben, dass sie neue Kunden gewinnen. Controller sollten pessimistisch sein und verschiedene Szenarien durchspielen, die vom Schlimmsten ausgehen. Hinzu kommt: Emotionale Intelligenz kann man nicht direkt lernen, sondern nur durch bewusste Verhaltensänderungen entwickeln. Dazu gehört, automatische Muster zu erkennen, den Willen zur Veränderung zu stärken und neue Gewohnheiten zu etablieren. Dieser Prozess erfordert Zeit, einen Lernplan, Experimente und Unterstützung von Partnern. Das versuche ich gemeinsam mit den Teilnehmenden anzuregen. Menschen aufblühen können – ihnen Autonomie bei ihrer Arbeit zu geben, ihnen die Möglichkeit zur Entwicklung gemäß ihrem individuellen Potenzial zu bieten und ihnen Sinn zu vermitteln. Ohne Sinn ist es schwer, Menschen zu motivieren. Sie haben drei Jahrzehnte als Personalberater bei Egon Zehnder gearbeitet. Wie wählt man die besten Top-Führungskräfte aus? Man sollte stärker auf das Potenzial von Bewerberinnen und Bewerbern achten. Früher war Arbeit körperlich, es kam also auf die physische Stärke an. Mit der industriellen Revolution wurde die Arbeit komplexer, man schaute auf den IQ. Weil die Arbeit standardisiert war, zählte die Erfahrung und die Leistung in der Vergangenheit. Dann wurde die Arbeit sehr komplex und erforderte bestimmte Kompetenzen. Manchen Menschen fehlen bestimmte Kompetenzen, aber die können sie noch entwickeln. Jetzt, in dieser extremen VUCA-Welt, reicht selbst das nicht mehr aus, denn die Arbeit ändert sich. Nun kommt es auf das Potenzial an. Wie kann man Potenzial messen? Man muss im Wesentlichen auf fünf Dinge achten. Das erste ist Neugierde. Dabei geht es um eine Haltung, bei der man proaktiv Feedback zu seinem Verhalten und seiner Leistung einholt und entsprechend handelt. Zweitens braucht es die Fähigkeit, Wichtiges von Modetrends zu unterscheiden. In einer komplexen Welt voller Störgeräusche sollten sich Führungskräfte nicht von allen möglichen Ablenkungen verwirren lassen, sondern in der Lage sein, Signale wahrzunehmen, Verbindungen herzustellen und Konsequenzen zu erkennen. Das dritte Element ist Engagement. High Potentials sind hervorragend darin, die Gedanken und Herzen anderer für eine überzeugende Vision zu gewinnen. Und die vierte Eigenschaft von Menschen mit Potenzial ist Entschlossenheit. Gute Leader sind Persönlichkeiten, die in guten wie in schlechten Zeiten auf sich ändernde Ziele hinarbeiten. Allerdings kann auch ein Psychopath all diese Eigenschaften haben. Deshalb gibt es eine fünfte Bedingung: die richtige Art von Motivation und die richtigen Werte. Ist Potenzial eine Frage des Alters? Als ich anfing als Personalberater zu arbeiten, gab es keine Daten und Indikatoren für Potenzial, deshalb habe ich welche entwickelt. Ich wertete vor einigen Jahren Hunderttausende von Profilen aus einer globalen Datenbank aus, mit Kandidaten von Ende 20 bis hin zu 80 Jahren. Ich wollte herausfinden, ob es eine Korrelation zwischen Alter und Potenzial gibt. Tatsächlich lag der Korrelationskoeffizient bei null Komma null. Das heißt, dass wir viel offener sein sollten, sowohl jüngere als auch ältere Bewerber in Betracht zu ziehen, sowohl extern als auch intern. Heißt das also doch, dass man Potenzial und die zugehörigen Eigenschaften trainieren kann? Man kann sie teilweise verstärken. In der Führungskräfteentwicklung würde ich deshalb viel mehr auf Werte und deren Entwicklung setzen. Doch neben dem Potenzial braucht es nach wie vor gewisse Kompetenzen. Zunächst natürlich BasiskompetenSTEFANIE HORNUNG traf Claudio Fernández-Aráoz auf dem Global Peter Drucker Forum in Wien zum Interview. Dort beobachtet sie alljährlich als freie Journalistin für das Personalmagazin internationale Diskussionen zu Führung und Management.
14 Business Schools personalmagazin Business Schools 2025 Foto: privat Da waren diese zwei Frauen, die sie bei einem Gefahrgut-Spediteur in Kolumbien sah. Es waren LKW-Fahrerinnen. Frauen am Steuer sind in der Branche schon hierzulande selten. Wie muss das erst in einem Land sein, dessen Infrastruktur lückenhaft ist und in dem es diverse Unruheherde gibt? „Ich war geflasht“, sagt Marta Balbastre Zuriaga. Sie machte die Rolle von Frauen in Logistikoperationen zum Thema ihrer Thesis, dem abschließenden Teil ihres berufsbegleitenden MBA-Studiums in Leadership and Supply Chain Management an der KLU Kühne Logistics University in Hamburg. Der Weg der Spanierin nach Deutschland begann mit einem internationalen BWL-Studium, Schwerpunkt Marketing, das sie in Valencia startete und in Bremen mit einem doppelten Bachelor-Grad von zwei Hochschulen abschloss. „Durch Zufall bin ich irgendwann bei Mars gelandet“, erzählt sie über ihren Einstieg beim Nahrungsmittelkonzern, wo sie 2018 als SachbeMARTA BALBASTRE ZURIAGA verantwortet die Nachfrageplanung für Mars Deutschland und Österreich vom Standort Verden (Aller) aus. Nach einem PowerMBA legte sie ein MBA-Studium in Leadership and Supply Chain Management an der KLU nach. Blitzlichter in der Lieferkette Von Stefanie Hornung arbeiterin für Kundenbeziehungen im Logistikbereich anfing und sich dann zur Projektleiterin im Lieferkettenmanagement weiterentwickelte. Erst Power-MBA, dann Präsenz-MBA Nach zwei Jahren im Job wollte die heute 31-jährige Supply-Chain-Managerin ihr betriebswirtschaftliches Wissen auffrischen und entschied sich für einen Power-MBA. Das international erfolgreiche Online-Angebot eines 2017 gegründeten spanischen Anbieters besteht aus vielen 15-minütigen on-demand Video-Lektionen und ist schon für weniger als 1.000 Euro verfügbar. „Das war super, aber mir hat der persönliche Austausch gefehlt.“ Als ihr ein Kollege begeistert von dem Studium an der KLU erzählte, ist sie sofort interessiert. „Vor allem die Schwerpunkte Supply Chain und Leadership haben mich überzeugt – das bieten nicht viele Business Schools.“ Die Spanierin Marta Balbastre Zuriaga analysiert für den Nahrungsmittelkonzern Mars die Bedarfsplanung von Kunden in Deutschland und Österreich. Im berufsbegleitenden MBA-Studium vertiefte sie ihre Fach- und Führungskompetenzen – und erweiterte ihren Horizont weit über Supply-Chain-Optimierung hinaus.
15 Absolventenporträt STEFANIE HORNUNG ist freie Redakteurin beim Personalmagazin. Marta Balbastre Zuriaga finanzierte das 18-monatige Studium, das 33.000 Euro kostet, zu etwa 50 Prozent über ein Stipendium. „Den Rest habe ich ungefähr fifty-fifty privat und durch die Firma abgedeckt“, sagt sie. Wichtiger als die finanzielle Unterstützung war jedoch die Flexibilität, die ihr Mars ermöglichte. Sie hatte die Freiheit, ihre Arbeitszeiten an den Unterricht anzupassen, der komplett vor Ort in der Speicherstadt in Hamburg stattfand – an vier aufeinanderfolgenden Tagen einmal monatlich, freitags bis montags von 9 bis 17 Uhr. „Das hat es für mich einfacher gemacht, als wenn ich jede Woche von Bremen nach Hamburg hätte fahren müssen“, erklärt sie. In den zwei bis drei Wochen zwischen den Modulen blieb Zeit für Hausaufgaben. Das Programm bestand aus acht festgelegten Modulen plus Abschlussarbeit. Die Inhalte reichten von Managementgrundlagen über Lieferkettenmanagement bis hin zu persönlicher Resilienz und Wohlbefinden in Organisationen. Meistens bekamen die Teilnehmenden „Pre-Reads“, um sich vorzubereiten. Der englischsprachige Unterricht bot Theorie, war aber sehr praxisorientiert, mit Gruppenarbeiten, bei denen sie zu zweit oder zu dritt tiefer in die Materie einsteigen konnten, Aufgaben bearbeiteten oder Präsentationen erstellten. Am eindrücklichsten waren laut der Demand Planning Managerin die Diskussionen der zwölfköpfigen, internationalen Gruppe: Es fanden sich verschiedene Erfahrungen, Branchen, Arbeitsrealitäten und Kulturen in einem Raum zusammen, mit Personen zwischen 27 und 50 Jahren. Alle blickten etwas anders auf Herausforderungen in Führung und Management. Kollegen aus der Schifffahrt, dem Personalwesen oder einer NGO – das eröffnete neue Perspektiven: „Wir hatten auch Gespräche über Ethik und thematisierten die Dilemmas, mit denen jeder von uns in der eigenen Branche konfrontiert ist.“ Der Leadership-Teil fühlte sich für die Studentin oft wie eine Coaching-Session an. Dabei ging es um die eigene Persönlichkeit, also darum, sich selbst besser kennenzulernen: Was ist mein Führungsstil? Was treibt mich? Was sind meine Werte? Wie möchte ich führen? Fragen, die im stressigen Arbeitsalltag oft untergehen. „Um sie zu besprechen, braucht es gegenseitiges Vertrauen, das mit der Zeit in der Gruppe gewachsen ist. Dabei entstehen Freundschaften fürs Leben.“ MBA als Karrierebeschleuniger? Ihre persönlichen Highlights waren die Studienreisen nach Columbus, Ohio und vor allem nach Bogotá. „Die Erfahrung in Kolumbien war extrem spannend, weil wir gesehen haben, wie Logistik in einem nicht-europäischen Land funktioniert.“ Die innovativen Ansätze unter schwierigen Bedingungen beeindruckten sie: „Für mich hat sich quasi eine neue Welt eröffnet.“ In ihrer Abschlussarbeit tauchte sie tiefer ein: Sie befragte Manager aus verschiedenen Logistikunternehmen in Kolumbien, warum sie Frauen suchen und wie sie diese für den schwierigen Job gewinnen. „Es kam heraus, dass Frauen in der Regel langsamer und vorsichtiger fahren als Männer“, berichtet sie. Für Versicherungen seien das Pluspunkte. „Frauen haben zudem meist bessere Kundenbeziehungen. Viele lieben diesen Job.“ Im März 2024 feierte Marta Balbastre Zuriaga ihren Abschluss, kurz darauf übernahm sie die Leitung der Bedarfsplanung und des Aktivitätsmanagements für Mars in Deutschland. Sie analysiert mit ihrem Team, wie sich die Nachfrage der Kunden entwickelt und trägt die Verantwortung dafür, dass alle rechtzeitig mit der richtigen Menge beliefert werden. Seit Oktober 2024 umfasst ihr Verantwortungsbereich auch Österreich. War der MBA also ein Karrierebeschleuniger für sie? Von den gelernten Skills, Denkansätzen und Arbeitsweisen aus dem Studium profitiere sie als junge Führungskraft. Das zähle für den Arbeitgeber. „Man sollte nicht erwarten, dass man aus der Hochschule rauskommt und direkt befördert wird“, dämpft sie zu hohe Erwartungen. „Ein MBA ist ein langfristiges Investment.“ „ Man sollte nicht erwarten, dass man aus der Hochschule rauskommt und direkt befördert wird. Ein MBA ist ein langfristiges Investment.“
Ob als Präsenz- oder Fernstudium, ob als Voll-, Teilzeitstudium oder berufsintegrierend, ob generalistisch oder mit Themenschwerpunkt – der Master in Management ist beliebt. So verschieden die Studienmöglichkeiten sind, zeichnen sich auch Gemeinsamkeiten ab: viel KI, Praxisbezug und Internationalität. Von Daniela Furkel Künstliche Intelligenz (KI) ist aus dem Hochschulumfeld nicht mehr wegzudenken. Das macht zum Beispiel der „IU Lernreport 2024“ deutlich: Fast 36 Prozent der Befragten haben schon einmal bewusst Erfahrung mit KI-Technologie im Lernkontext gesammelt. Fast ein Viertel dieser Befragten nutzt KI zur Prüfungsvorbereitung. Bei über der Hälfte der KI-Nutzer haben sich die Lern- oder Prüfungsergebnisse verbessert. KI im Masterstudium Welch hohen Stellenwert KI im Management-Masterstudium einnimmt, zeigt ein Blick in vier Hochschulen. Alle haben Master-in-Management-Studiengänge im Portfolio. Die Studienkonzepte unterscheiden sich jedoch: Manche Master-Abschlüsse werden in Präsenz und Vollzeit erworben, andere als Fernstudium und berufsbegleitend, manche Studiengänge befassen sich generalistisch mit Management, andere setzen inhaltliche Schwerpunkte. KI ist nicht mehr wegzudenken qualifizieren und die Organisationen durch den strategischen Einsatz von KI und fortschrittlichen Technologien nachhaltig voranzubringen. An der Zeppelin Universität sei KI ein zentrales Lehr-Thema, dessen Bedeutung durch einen neuen KI-Lehrstuhl unterstrichen werde, sagt sie. Im Masterstudiengang Management an der Hochschule Mainz ist KI ebenfalls ein fester Bestandteil des Lehrplans. Das beginnt schon im ersten Semester. „Die Studierenden arbeiten in einem Projekt mit einer KI – einem SWOT Bot – und führen eine SWOTAnalyse für ein Unternehmen durch. Zudem geht es im Bereich HR-Analytics unter anderem um Software-Systeme und KI-Unterstützung. Und in den fortlaufenden Semestern gibt es beispielsweise die Option ‚Digitale Logistik und Supply Chain Management‘“, berichtet Studiengangsleiterin Professor Susanne Rank. „Aber es handelt sich bei diesem Studium nicht um einen Master in Digitalisierung. Nicht alle Module themaGemeinsam ist den Management-Masterstudiengängen, dass Künstliche Intelligenz mittlerweile ein fester Bestandteil in den Lehrplänen ist. „Jetzt ist der Zeitpunkt, sich mit den neuen Technologien auseinanderzusetzen, die Geschäftschancen auszuloten und sich mit grundlegenden Fragestellungen zu beschäftigen: Welche ethischen und rechtlichen Aspekte gilt es zu berücksichtigen? Wie ist mein eigener Wertekontext für das Thema?“, sagt Melanie Sassmann, Head of ZU Executive Education an der Zeppelin Universität. An ihrer Hochschule wurde der Executive Master in Digital Pioneering zum Executive Master in Digital Pioneering AI Revolution and Leadership weiterentwickelt. Laut Melenie Sassmann gehe es darum, den Wissensaufbau rund um KI aus universitärer Sicht zu ermöglichen und die Erkenntnisse aus Forschung und Lehre zusätzlich zu Best Practices zu vermitteln. Ziel des Studiums sei es, zukunftsorientierte Führungskräfte zu Foto: Alma Haser für Personalmagazin 16 Business Schools personalmagazin Business Schools 2025
tisieren KI, sondern das Thema kommt dort zum Tragen, wo es inhaltlich sinnvoll ist“, bemerkt sie. Auch ein berufsintegrierender Master in Management kann an der Hochschule Mainz erworben werden. In diesem dualen Studium werden digitale Schlüsselqualifikationen für Führungspositionen vertieft, die etwa ein Viertel des Studiums einnehmen. In diesem Themenbereich „Digital Skills“ befassen sich die Studierenden unter anderem mit der Analyse, Bewertung und dem Managemöglich, die auch Module zu Künstlicher Intelligenz umfasst. „Zusätzlich sind KI-Themen auch immer wieder in weiteren Modulen integriert, um den Studierenden ein umfassendes und tiefergehendes Verständnis dieser zukunftsweisenden Technologie zu vermitteln“, so Tea Riedel, Professorin für Finance und Studiengangsleiterin Management an der SRH Fernhochschule. „Mit zukunftsweisenden Themenfeldern wie Künstliche Intelligenz oder Digital Leadership and Transformation ment neuer digitaler Instrumente und lernen, deren Mehrwert für die Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens zu bewerten. Tiefergehendes KIVerständnis vermitteln An der SRH Fernhochschule nimmt KI ebenfalls einen gebührenden Stellenwert ein. Innerhalb des Masters in Management ist eine Spezialisierung im Bereich „Digitales Wirtschaften“ 17 Trends im Masterstudium
wollen wir die Studierenden bestmöglich auf die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt vorbereiten.“ Ganz ähnlich bei der IU Internationale Hochschule: „Unsere Management-Masterstudiengänge beinhalten verschiedene Module, die sich mit KI und ihren Anwendungen befassen“, sagt Professorin Regina Cordes, Studiengangsleiterin für den Master International Management. In dem englischsprachigen Studiengang mit 60 ECTS ist beispielsweise das Modul „AI and Mastering AI Prompting“ enthalten, in dem Studierende die Grundlagen der KI sowie moderne KITechniken erlernen. Dazu gehört unter anderem der kreative Einsatz von KIPrompting-Techniken, um KI-generierte Inhalte wie Texte, Bilder und Videos zu erstellen, zu analysieren und ethisch fundiert in ihrem Fachbereich anzuwenden. Es gibt auch einen Master International Management mit 120 ECTS. Dort vermittelt das Modul „Artificial Intelligence“ ein tiefgehendes Verständnis der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Auswirkungen von KI. Darüber hinaus ist die ethische Nutzung von KI ein Bestandteil der Lehrpläne. „In verschiedenen Kursen werden ethische Fragestellungen praxisnah anhand aktueller Beispiele behandelt, um Studierende auf den verantwortungsvollen Umgang mit KI in der Wirtschaft vorzubereiten“, so Regina Cordes. Unterstützung beim Lernen Die Hochschulen integrieren KI-Themen nicht nur in ihre Lehrpläne, sondern sind auch in der Lehre offen gegenüber der modernen Technologie. „Unsere Studierenden dürfen KI beim Schreiben ihrer Masterthesis oder anderer Arbeiten einsetzen, wobei wir großen Wert auf den ethischen, transparenten und verantwortungsvollen Einsatz legen“, sagt Tea Riedel von der SRH Fernhochschule. KI könne hervorragend zur Ideenfindung, Recherche oder Strukturierung von Inhalten genutzt werden, um den kreativen Prozess zu unterstützen und neue Perspektiven zu eröffnen. „Um die Studierenden dabei zu unterstützen, bieten wir in unserer KI-Werkstatt eine spezielle Lernumgebung an, in der die Studierenden den richtigen Umgang lernen – sowohl in technischer als auch in ethischer Hinsicht“, erläutert sie. Die IU hat einen KI-Lernassistenten namens „Syntea“ entwickelt, um den Studierenden eine personalisierte jederzeit verfügbare Lernunterstützung zu bieten. Der Lernassistent bietet laut Regina Cordes eine Funktion, die Studierenden Fragen zum Kurs beantwortet sowie einen Prüfungstrainer, mit dem sich Studierende individuell auf Prüfungen vorbereiten können. Außerdem sind interaktive Lernsessions integriert, die sich an den individuellen Lernstil und -fortschritt anpassen. „In den kommenden Monaten werden zudem agentenbasierte Funktionen eingeführt. Syntea analysiert dann selbstständig das Lernverhalten der Studierenden und wählt proaktiv die für den Studiengang am besten geeigneten Lernmethoden aus“, so Regina Cordes. Auch administrative Aufgaben wie die Kursplanung sollen künftig erleichtert werden. An allen vier Hochschulen dürfen KI-Tools wie Chat GPT für die Masterthesis oder andere wissenschaftliche Arbeiten eingesetzt werden. Allerdings nur als unterstützendes Hilfsmittel, nicht als Ersatz für eigenständige wissenschaftliche Leistung. „Sie müssen die generierten Inhalte kritisch prüfen, mit wissenschaftlichen Quellen belegen und korrekt kennzeichnen, da KIModelle fehlerhafte oder unvollständige Informationen liefern können“, sagt Regina Cordes. „Eine unsachgemäße Nutzung, etwa ungekennzeichnete Übernahme von KI-generierten Texten oder mangelnde Eigenleistung, kann zu einer schlechteren Bewertung oder Nichtanerkennung der Arbeit führen.“ Viel Praxis im Studium Ein weiteres Thema, das alle Masterin-Management-Studiengänge der vier Hochschulen gemeinsam haben, ist der hohe Praxisbezug. Da die Hochschule Mainz ihren Ursprung in einer Fachhochschule hat, steht sie schon immer für den Praxistransfer. Dieser äußert sich unter anderem in Gastvorträgen von Partnerunternehmen aus der Metropolregion rund um Mainz, Frankfurt KI kann zum Beispiel zur Ideenfindung, Recherche oder Strukturierung der Masterthesis eingesetzt werden. 18 Business Schools personalmagazin Business Schools 2025
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==