55 Praxis Der wirklich wichtige Effekt dieses Modells ist „Ownership“ aufseiten der Mitarbeitenden! „Arbeite, wann und wo du willst, und komme dann ins Office, wenn es Sinn ergibt“, lautet häufig die HybridWork-Regel in diesen Organisationen. Salesforce ist ein Beispiel, in dem dieses Modell umgesetzt wird. Die Organisationen aus der Kategorie Optimize Performance verfolgen einen pragmatischen Ansatz, ohne feste Glaubenssätze. „Hybrid – let‘s see!“ heißt hier der Wahlspruch. Es wird ausprobiert und gelernt, wo und wie die zusätzlichen Freiheitsgrade des Hybriden Arbeitens einen positiven Effekt auf die Leistung haben können. Die Organisation entscheidet auf Basis von eigenen Erfahrungen und Fakten und justiert immer wieder nach, wenn notwendig. Der letzte Satz gilt für alle drei Modelle: Wenn ein Startpunkt gefunden wurde, darf nie vergessen werden, dass das nur ein vorläufiger Startpunkt ist, dessen Ziel ist, kontinuierlich zu lernen. Raum für Unsicherheiten Welche Regeln und Raumoptionen für Hybrid Work für eine Organisation passen, ist abhängig von den Zielen der jeweiligen Organisation. Ziele werden ausgehandelt oder hierarchisch festgelegt, Orientierungspunkte dafür bietet das Hexagon. Entscheidungen sollten nicht einsam an der Spitze der Organisation getroffen werden, zielführender ist Raum zum Aushandeln, an dem sich potenziell alle beteiligen können, und der immer wieder – wenn auch nicht dauernd – aufgemacht werden kann. Das Aushalten von Unsicherheit, das agile Testen und Ausbalancieren unterschiedlicher Bedürfnisse, und die damit verbundene Verantwortung auf allen Seiten – all das ist Teil eines Prozesses, der Organisationen zukunftsfähig macht. Und im besten Fall auch das Commitment aller Seiten erhöht. Es sind viele Variablen auf verschiedenen Ebenen im Spiel. Wenn wir unseren Hybrid-Work-Mix gestalten wollen, müssen wir erst einmal unser temporäres Nichtwissen, die Unsicherheit und Ambivalenz anerkennen. Der Diskurs über Ziele und Methoden, diese Ziele zu erreichen, braucht Zeit und Raum – und Mut zum Aushandeln. Folgende Aspekte müssen dabei auf den Tisch kommen: • Produktivität und Effektivität • Mobilität • Flexibilität: Life-Work-Balance beziehungsweise Life-Work-Blending • Anforderungen an die Arbeitsumgebung entsprechend der Raumnutzung, beispielsweise Teamarbeit, Kreativitätsessions, konzentrierte Einzelarbeit, Präsentation und Ähnliches • Zufriedenheit & Wellbeing • Machtverteilung und Grad an Mitbestimmung • Organisationsstruktur, Management und Führung • Vereinbarungen und Regeln, etwa zu verbindlichen Office-Tagen Das birgt eine Menge Stoff für Diskussionen und Experimente. Wichtig ist, dass der Prozess, den eigenen Mix zu finden, gut begleitet und moderiert wird, denn Hybrid Work verändert auch die strategische Ausrichtung der Organisation. Und besonders in Organisationen, die innovativ sein wollen, muss es möglich sein, neue Ideen und Ansätze ohne Angst vor Fehlschlägen zu testen. Dafür brauchen wir ausgewiesene Experimentierräume und ein Feedbacksystem, mit dem neue Erkenntnisse konstruktiv und ehrlich bewertet werden. Ein Prozess, der zukunftsfähig macht Die Office-Flächen sollen so umgestaltet werden, dass die Mitarbeitenden vor allem für die Teamarbeit und den sozialen Austausch tageweise ins Büro kommen? Dann starten wir doch erst mal klein, mit einer Testfläche oder einem Prototypen und sammeln Feedback. Wir fühlen uns in das „Neue“ hinein. Noch einmal: Dieser Prozess muss gut moderiert werden, denn die Prozess- sicherheit erleichtert den Umgang mit der Ergebnisunsicherheit während der Experimentierphase. Dazu gehört auch, Laufzeiten zu definieren und zielgerichtet auf Basis von Hypothesen zu testen: „Wir wollen X erreichen. Wir glauben Y könnte aufgrund von Z der richtige Weg sein …“ Ebenso müssen wir Tabus reflektieren dürfen und unverrückbare Grenzen als solche von Anfang an benennen und begründen. Ein solches Vorgehen etabliert nicht nur ein System, um den eigenen HybridWork-Mix zu finden und kontinuierlich zu prüfen (etwa in jährlichen Reviews), sondern es führt zu einer adaptiven Organisationskultur, bei der wir lernen, auf große systemische Änderungen nicht mehr reaktiv, sondern lustvoll und experimentierfreudig zu reagieren. Auch fördert es die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden in puncto Loyalität, Engagement und Ownership. Im besten Fall trägt es auch zum Gemeinwohl bei: Unternehmen sind die größten Hebel, um die großen Probleme unserer Zeit zu lösen – das allerdings ist ein Thema für einen späteren Artikel. JOHANNES FRANKE ist Architekt und Workshop Coach bei Dark Horse Workspaces. PÄTRICK STELLER war bis Ende 2023 bei Dark Horse und Dark Horse Workspaces als Berater, Coach und Kommunikator tätig und arbeitet nun als freier Autor. KAREN OLTERSDORF ist Psychologin und Beraterin bei Dark Horse.
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==