53 Praxis Drei Tage Büro – zwei Tage Homeoffice. Oder umgekehrt? Oder doch lieber ganz anders? Hybrid-Work-Konzepte lassen sich nicht einfach als Blaupause der Organisation überstülpen. Stattdessen muss jedes Unternehmen Modelle ausprobieren und so individualisieren, dass es für Organisation und Beschäftigte passt. Wie das geht, zeigt ein Workshop-Bericht. Es geht nicht darum, was besser ist, Büro oder Homeoffice, denn beide Modi haben Stärken und Schwächen. Deshalb gibt es ja den Hybrid-WorkAnsatz, mit dem theoretisch das Beste aus beiden Welten vereint wird. In unserer Beratung Dark Horse sind wir Hybrid-Work-Fans, wie auch die meisten unserer Kunden und Kundinnen. Aber wir hören auch die kritischen Stimmen und üben auch selbst Kritik, weil wir beobachten, dass viele Organisationen ihre Hybrid-Work-Regelungen oft von vermeintlichen Best Cases anderer Organisationen kopieren, ohne richtig zu prüfen, ob sie im eigenen Kontext überhaupt sinnvoll sind. Klar, dieses Improvisierte, dieses Chaos, diese Unsicherheit während der Coronapandemie, all das hat an den Nerven gezehrt und Kräfte gekostet. Hybrid Work musste schnell irgendwie definiert und geregelt werden. Aus einem Provisorium wurde etwas Festes, das heute nur noch selten angefasst wird, obwohl es nervt wie ein kratziger Pullover, beispielsweise, wenn zu viele am eigentlich verabredeten Büro-Team-Tag zu Hause bleiben, wenn das Videomeeting wegen schlechter Verbindung beendet wird. Und dann ist der ganze Themenkomplex Hybrid Work/Homeoffice/Selbstorganisation auch noch so emotional aufgeladen! Es wird viel mit gefühlten Wahrheiten argumentiert, obwohl immer mehr Studien zeigen: In Unternehmen, die den richtigen Mix aus Homeoffice- und Büroarbeit für sich gefunden haben, steigen Produktivität, Zufriedenheit und Wohlfühlfaktor eher. Egal, was Tim Cook (Apple) und Wolfgang Grupp (früher Trigema, heute Ruhestand) glauben und fühlen. Die beiden gehören wie Mark Zuckerberg (Meta) und David Solomon (Goldman Sachs) zu der wachsenden Zahl reicher Firmenlenker, die gegen den Kontrollverlust ankämpfen. Sie sind laut, gehören tatsächlich aber zur Minderheit. In den allermeisten Führungsetagen hat man die neue Hybrid-Work-Realität akzeptiert, wenn auch manchmal zähneknirschend. Momentan favorisieren die meisten Organisationen eine 3-zu-2-Regelung: drei Tage im Büro, zwei Tage im Homeoffice – oder umgekehrt. Die gerade genannte Fraktion um Cook, Zuckerberg und Co. möchte sich dagegen maximal auf einen Mix aus vier Tagen Büroarbeit und einem Tag Homeoffice einlassen. Höchstens. Aber beides ist nur eine Momentaufnahme. Wir beobachten, dass 3-zu-2 oder 4-zu-1 für viele Beschäftigten und damit auch die Unternehmen eigentlich gar nicht so gut passt – vor allem, wenn die Begründung und die strategischen Ziele dahinter im Unklaren bleiben. Das verschenkt Potenzial. So lange wie möglich probieren und verhandeln Es gibt leider kein One-size-fits-allModell, das Anpassen geht weiter. In der Arbeit mit unseren Kundinnen und Kunden haben wir eine goldene Regel: Bevor wir „etwas Neues“ totdiskutieren, probieren wir es erst mal aus, machen es fühlbar. Nur so lassen sich etwa große Hybrid-Work-Fragen wie „Wie lässt sich die Arbeit im Homeoffice produktiver gestalten?“ und „Was machen wir im Büro?“ oder auch „Sollen wir tageweise ungenutzte Büroflächen wegrationieren oder umnutzen?“ beantworten. Bevor vorschnell neue Raumprogramme aufgelegt werden, plädieren wir für das Neuverhandeln von Zielen und das Experimentieren mit Möglichkeiten. So wird zwar aus einer simplen Raumfrage ein großer Strategie-Exkurs, aber anders wird es nicht gehen: Arbeitsräume und eine hybride Arbeitskultur drücken aus, wofür ein Unternehmen steht, wie die Arbeit und die Mitarbeitenden darin organisiert sind und welche Formen der Arbeit dadurch möglich werden. Diese Aspekte müssen kohärent zur Gesamtstrategie der Organisation sein. Sonst passt der Hybrid-Work-Pullover nicht. In unserem Future Organization Playbook haben wir dazu ein StrategieHexagon entwickelt, das bei diesem Kohärenz-Check helfen kann (siehe Abbildung Seite 54). Das Hexagon ist ein vereinfachtes Modell, um eine Organisation in ihrer Gesamtheit zu begreifen und mit ihr arbeiten zu können. Sind alle Hexagon-Felder harmonisch aufeinander abgestimmt, funktioniert die Organisation am besten. Das heißt aber auch, wenn sich in einem Feld etwas ändert, könnte sich auch alles andere ändern. Es ist sogar wahrscheinlich. Ein Beispiel: Hybrid Work macht die Neugestaltung der Büroräume nötig. Diese Neugestaltung können wir vor allem auf der linken Seite des Hexagons im Feld „Struktur“ verorten. Im besten Fall unterstützen die Arbeitsräume die Struk-
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