sundheit investiert. Also das Geld lohnt sich. Und für den Weg dorthin müssen Kompetenzen erworben werden. Ich kann mir aber auch vorstellen, dass es komplett schiefgehen kann, wenn eine Führungskraft den Mitarbeitenden anspricht, weil sie denkt, er wäre psychisch überlastet. Schneider: Deshalb ist es wichtig, hier die richtigen Kompetenzen zu erwerben. Wir alle können irgendwie ein Gespräch führen, aber in diesen Fällen braucht man ganz bestimmte Skills, wie empathische Gesprächsführung, ressourcenorientierte Gesprächsführung oder auch das sogenannte Containing. Das bedeutet, überhaupt erst mal Emotionen aushalten zu können, ohne sofort in den Lösungsraum zu gehen. Keinesfalls soll die Führungskraft zum Psychotherapeuten werden oder sich dafür zuständig fühlen, alle psychischen Beschwerden aus dem Weg zu räumen. Aber sie weiß, wo es innerhalb und außerhalb der Organisation Ressourcen gibt, die weiterhelfen können, und kann so zielgerichtet und frühzeitig die richtige Hilfe an Bord holen. In vielen Unternehmen ist gerade die psychische Belastung nach wie vor ein Tabuthema. Und viele Beschäftigte fürchten nicht ganz zu Unrecht um ihren Job, wenn herauskommt, dass sie tatsächlich überfordert oder gar krank sind. Dietrich: Das ist ein Problem der Unternehmenskultur, das noch in vielen Betrieben besteht. Hier muss zunächst ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskraft und Teammitgliedern aufgebaut werden. Und dabei muss die Führungskraft ihren Status als Vorgesetzter verlassen, auf Augenhöhe gehen. Zum Job jeder Führungskraft gehört auch die Fürsorgepflicht, die Führungskraft ist mitverantwortlich für die Gesundheit der Mitarbeitenden im Rahmen von Arbeit. Sie ist nicht verantwortlich für die Lösung der Probleme, aber dafür, die Rahmenbedingungen für den bestmöglichen Job bereitzustellen. Dazu muss auch garantiert sein, dass alles, was gesprochen wird, der Schweigepflicht unterliegt und damit professionell umgegangen wird. Neben der Mensch-zuMensch-Verbindung gibt es auch noch einen ganz wichtigen Parallelzweig: Den Beschäftigten müssen anonyme Ressourcen bereitgestellt werden, die sie darüber hinaus nutzen können, um wieder zur Leistungsfähigkeit zurückzukommen. Hier eignen sich beispielsweise gute EAP-Programme, also die externe, anonyme Unterstützung von Mitarbeitenden bei gesundheitlichen, beruflichen oder privaten Problemen. Vertrauenskultur aufzubauen, ist ein langer Weg – über was für einen Zeitraum sprechen wir? Schneider: Das ist natürlich unterschiedlich, je nachdem, welche Kompetenzen im Unternehmen schon vorhanden sind. Und je größer das Unternehmen ist, desto größer ist auch der Koloss, der bewegt werden muss. Manche Unternehmen stecken vier, fünf Jahre in so einem Transformationsprozess, andere, kleinere, schaffen das eventuell schneller, aber selbst die brauchen ihre Zeit. Dietrich: Trotzdem haben wir ja auch in großen Organisationen Subkulturen. Und hier kann jeder seinen Beitrag leisten. Eine Führungskraft, der das Thema wichtig ist und die das entsprechende Engagement hat, kann in ihrem kleinen Kulturkreis schon sehr viel bewegen. Was sind die wichtigsten Pfeiler, an denen man sich auf dem Weg zu einem auch psychisch gesunden Unternehmen orientieren kann? Schneider: Das Wichtigste ist zunächst ein Überblick über die Ausgangslage: wo stehen wir eigentlich? Gerade in Subkulturen oder zwischen einzelnen Abteilungen können sehr große Unterschiede bestehen. Notwendig ist eine verlässliche Datengrundlage. Hier hilft zur quantitativen Erfassung die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, die sehr gut strukturiert die Belastungen durch die unterschiedlichen Arbeitsbereiche zeigt. Und für qualitative Ergebnisse hilft: einfach mal loslaufen und zuhören – die Mitarbeitenden wissen meist selbst sehr gut, wo das Unternehmen in diesem Bereich steht, wo Defizite sind und was sie eigentlich brauchen. Dietrich: Zusätzlich ist es eine Frage der Strategie. Wenn das Topmanagement nicht nur ein Budget freigibt, sondern sich selbst aktiv in das Thema einbringt, steigert das auf allen Seiten die Bereitschaft dazu. Und was man nicht vergessen darf: Oft sind viel Wissen und Unterstützungsmöglichkeiten im Unternehmen vorhanden, vieles wird auch schon gut gemacht, nur wird das nicht richtig kommuniziert und weitergegeben. Wenn so etwas strukturierter angegangen wird, ist schon viel gewonnen, ohne dass viel Geld ausgegeben werden muss. „Der Return on Invest ist größer, wenn man präventiv in die mentale Gesundheit investiert.“ Eva Elisa Schneider Arbeitswelten 38 personalmagazin Arbeitswelten 2024
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