25 Führung im Wandel Arbeitsumgebungen mit dominanten Chefs hineindenken. Das Ergebnis: Je ausgeprägter eine Art „Dschungel-Weltbild“ voller Konkurrenz, Bedrohung und knapper Ressourcen, desto positiver die Urteile über autoritäre Führung. Wer die Gesellschaft als Überlebenskampf sieht, betrachtet Dominanz also nicht als Schwäche, sondern als notwendige Waffe. Menschen mit einem kooperativen, solidarischen Menschenbild halten dieselbe Führung dagegen für ineffektiv oder moralisch fragwürdig. Mehr noch: Menschen mit starkem Wettbewerbsdenken haben häufiger rücksichtslos auftretende Führungskräfte als die weniger Wettbewerbsorientierten. Die Studie legt somit nahe: Rücksichtslose Führungskräfte können sich über die Zeit mit einem Mitarbeiterkreis umgeben, der ihr Verhalten eher akzeptiert oder sogar unterstützt. Bestimmte Führungsstile setzen sich nicht nur deshalb fest, weil sie von oben durchgesetzt werden – sondern auch, weil Auswahlprozesse im Recruiting und Karriereentwicklung Weltbilder und Einstellung zu Führung nicht berücksichtigen. To-dos für HR Was heißt das nun für HR? Zunächst: Sich nicht von Führungsmoden blenden lassen. Stattdessen die eigene Lage nüchtern und evidenzbasiert prüfen. Ein Zusammenhang zwischen autoritärer Führung und Leistung ist nicht belegt. Es gibt Unternehmer, die autoritär auftreten und erfolgreich sind – aber sie sind Ausnahmen, nicht die Regel. Ihr Erfolg liegt nicht an ihrem Führungsstil, sondern an anderen Faktoren. Wenn CEOs härtere Führung fordern, sollte HR das einordnen können. Hinzu kommt: In Deutschland hat Macht ein Imageproblem. Oft denkt man den Missbrauch gleich mit. Dabei ist Macht neutral. Entscheidend sind Intention und Anwendung. HR kann ein neues Verständnis von Macht fördern – als Gestaltungs-, nicht als Durchsetzungsinstrument. Das New-Work-Barometer macht deutlich: Es lohnt sich, in ein gemeinsames Machtverständnis und gleichberechtigte Ideenumsetzung zu investieren. Machtmissbrauch hingegen schadet. Deshalb braucht es Mechanismen, die ihn sichtbar machen: freien Informationsfluss, eine Kultur des Ansprechens – auch bei Fehlern und Grenzüberschreitungen. Dazu sind klare Strukturen erforderlich, die nicht zu sehr einengen. Leitlinien mit Spielraum für gesunden Menschenverstand und situative Führung. Unternehmenswerte sind sinnvoll – aber übersetzt in konkretes Verhalten. Wer das von Führungskräften erwartet, muss sie dabei unterstützen: mit Programmen, Coaching, Entwicklung und Fingerspitzengefühl bei Umfang und Tempo. Wer alles auf einmal ändert, schafft Unsicherheit. Und genau da gedeihen autoritäre Reflexe. STEFANIE HORNUNG ist freie Journalistin und blickt für das Personalmagazin kritisch hinter die Kulissen der New-WorkSzene. Autoritäre Führung hingegen steht in einem negativen Zusammenhang zu Leistung – und zwar signifikant. Führungskräfte spielen besonders bei autoritärer Führung eine Schlüsselrolle. Sie sollen Mitarbeitende schließlich bewerten. High Performer stärken, Low Performer entwickeln. Hier kristallisiert sich die neue Härte konkret heraus. Judith Muster kritisiert diesen Ansatz: Unternehmen richteten ihre Aufmerksamkeit zu sehr auf das sichtbarste Problem – die Menschen. In ihrem Beitrag beschreibt sie, wie dabei strukturelle Schwächen aus dem Blick geraten: schlecht abgestimmte Prozesse, widersprüchliche Ziele, ineffektive KPI-Systeme. Eine neue Kennzahlenmatrix löse kein altes Kulturproblem. Die New-Work-Fassade fällt Wer die Debatte über Führung verfolgt, könnte gleichwohl meinen, dass es zwischen autoritärer und demokratischer Führung nichts gibt. Das Pendel schlägt entweder in Richtung „New Work“ – weich, empathisch, gemeinschaftlich – oder in Richtung Befehl und Gehorsam. Dazwischen vielleicht noch die Laissez-faire-Führung, meist als eine Art Unfall. Laut dem New-Work-Barometer tritt sie oft gemeinsam mit autoritärer Führung auf. Mitarbeitende werden sich selbst überlassen – zumindest, solange es läuft. Geht etwas schief, sollen sie den Kopf hinhalten. Demokratische Führung dagegen nehme ihren Führungsauftrag ernst. Zwar zeigen die Zahlen des Barometers das nicht, dennoch gibt es auch das andere Phänomen: Dass manche Unternehmen – vor allem zu Beginn der New-Work-Bewegung – glaubten, man müsse Mitarbeitende nur machen lassen – Stichwort Selbstorganisation. Auch das ging selten gut. Erstaunlich ist es trotzdem, dass in Zeiten weitverbreiteter Bürokratiekritik wieder mehr feste Regeln greifen sollen. Denn warum löste New Work einst so viel Begeisterung aus? Wegen des Versprechens agilerer Strukturen durch mehr Selbstverantwortung. Man wollte, dass Fachkräfte mitentscheiden. Denn wenn sie Entscheidungen nach oben delegieren, wo Expertise fehlt, neigen Führungskräfte dazu, sich in alle Richtungen abzusichern. So kommen Entscheidungen zu spät, gar nicht oder sind schlecht. Doch auch in vermeintlichen New-Work-Umfeldern fehlte es den Zuständigen an Einflussmöglichkeiten. Eine konsequente Umsetzung von New Work ist bis heute selten. Sie erfordert Kraft, Ausdauer – und Veränderungswillen. In Krisenzeiten reagieren viele lieber mit Härte – gegen jede Evidenz, dass ebensolche verstanden als Kontrolle, Misstrauen und Korsett mehr schadet als nützt. Die Forschung kommt gegen gefühlte Wahrheiten nur schwer an. Gleich und gleich gesellt sich gern Das belegt eine neue Studie aus den USA. Daniel Ames und Christine Nguyen von der Columbia University wollten wissen, warum manche Menschen aggressive, dominante Führung als kompetent ansehen – und andere dasselbe Verhalten als überfordert, unqualifiziert oder abstoßend empfinden. Die Antwort fanden sie im Weltbild der Betrachtenden. Die mehr als 2.000 Teilnehmenden sollten hypothetische Manager beurteilen, reale CEOs wie Tim Cook einschätzen und sich in fiktive
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