Schwerpunkt personalmagazin 09.25 24 Foto: Mathias Kutt Die Debatte darüber wird hitzig geführt, besonders am Beispiel SAP. Der Vorstandsvorsitzende Christian Klein forderte Anfang des Jahres in einer internen E-Mail „unermüdlichen Einsatz, anhaltendes Wachstum und eiserne Disziplin“. Der Softwarekonzern hat ein neues System eingeführt. Führungskräfte sollen Mitarbeitende je nach Arbeitsergebnissen und Verhalten in drei Kategorien einteilen: Blau – „Exceptional Zone“ für Leistungsträger. Grün – „Achievement Zone“ für solide Erfüller. Gelb – „Improvement Zone“ für jene, die sich verbessern sollen. Wer schlecht abschneidet, muss mit Versetzung oder Trennung rechnen – auch wenn das nicht offen gesagt wird. Warum ist das Beispiel so relevant? Weil viele in HR sich an SAP orientieren. Ursula Porth, CHRO des SAP-Beratungshauses All for One, sagt im Interview: „Jede Personalerin und jeder Personaler schaut hin, wenn SAP in den Schlagzeilen ist.“ Und auch wenn ihr eigenes Unternehmen die neue Führungs- und Leistungsphilosophie nicht kopiert, sondern auf Team-Boni und eine verschlankte Version des Systems setzt: Die Grundlogik ist ähnlich, die drei Leistungsstufen etwa. Es verschiebt sich also tatsächlich etwas. Trotzdem ist die Debatte oft einseitig – auch in den Medien. Bleiben wir beim Beispiel SAP: Arbeitsmoral und Stimmung sind zwar laut interner Umfrage gesunken. Aber die durchschnittliche Bewertung als Arbeitgeber auf kununu bleibt mit 4,3 von 5 Punkten hoch. Die Gehälter liegen auf marktüblichem Niveau, teils sogar darüber. SAP bietet noch immer eine gute Kultur der Zusammenarbeit und spannende Projekte. Der Lack hat ein paar Kratzer, ist aber nicht ab. Entscheidend ist: Die Polarisierung zwischen autoritärer und demokratischer Führung greift hier zu kurz. In jedem Unternehmen gibt es eine Bandbreite an Führungsstilen. Führungsleitsätze helfen, doch jede Führungskraft agiert anders. Zudem: Beide Führungsformen können – je nach Situation – Vorteile bringen, zumindest kurzfristig. Wenn Firmen umstrukturieren, ältere Mitarbeitende in den Vorruhestand schicken, andere entlassen und neue Fachkräfte einstellen, müssen sie diese schnell integrieren. Der Kapitalmarkt honoriert das. Ebenso im Fall von Übernahmen, wenn neue Teams einzugliedern sind. „Wer Veränderungen will, muss auch Strukturen benennen und Grenzen setzen“, so Ursula Porth. „Lange war genau das unpopulär. Heute darf man es wieder aussprechen.“ Viel Lärm um wenig Zählbares Individuelle Leistungsbewertung ist dennoch mit Vorsicht zu genießen. Die Nebenwirkungen sind gut dokumentiert: Sie reichen von Fehlanreizen und Bewertungsverzerrungen bis zu Stress, Misstrauen und Rückzug. Mehr Leistung ist oft nur ein kurzfristiger Effekt – langfristig überwiegen die Nachteile. Ähnlich ist das Bild bei autoritärer Führung. Sie bringt wenig Leistung, nur minimal mehr als Laissez-faire-Führung. Zwar schafft sie Gehorsam – aber sie führt auf Dauer zu Demotivation, schlechterer Arbeitsleistung, abnehmender Kreativität und sinkendem Teamgeist. Denn Engagement und Wissensaustausch nehmen ab. Anders demokratische Führungsstile: Laut Metastudien fördern sie Leistung, Innovationskraft, Zufriedenheit und Vertrauen. Auch das New-Work-Barometer 2025 bestätigt das. Die Polarisierung zwischen autoritärer und demokratischer Führung greift zu kurz. In jedem Unternehmen gibt es eine Bandbreite an Führungsstilen. Und beide Führungsformen können, je nach Situation, Vorteile bringen.
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