Impulse zur Gestaltung der Arbeitswelt Eine Marke von Die neue Härte Kommt autoritäre Führung zurück? Leseprobe Ausgabe 09/25
Anteil der Unternehmen mit variablem Zieleinkommen Ein Schweigegelübde im Arbeitsvertrag wäre für Mönche in einem Schweigekloster womöglich nur recht und billig. In den Arbeitsverträgen nichtreligiöser Branchen sollte man mit Verschwiegenheitsklauseln eher vorsichtig umgehen. Geschäftsgeheimnisse lassen sich dadurch schützen. Den Redefluss der Marketing-Kollegen im Großraumbüro bekommt man auf diese Weise wohl nicht eingedämmt. Eine neue Studie (Brüggemann, Ole; Hinz, Thomas; Lang, Julia; Strauß, Susanne; Zubanov, Nick: Wie fair empfinde ich meinen Lohn? Das Arbeitsumfeld macht den Unterschied, in: IAB-Forum 3. Februar 2025) belegt, dass die Zufriedenheit der Beschäftigten mit ihrem Gehalt dort am niedrigsten ist, wo die Kollegen sich aktiv untereinander über ihre Gehälter austauschen. Das wiederum spricht eigentlich ganz klar für ein Redeverbot. Tatsächlich war es lange gang und gäbe, den Mitarbeitenden in ihren Arbeitsverträgen aufzuerlegen, nicht über ihr Gehalt sprechen zu dürfen. Allerdings haben die Arbeitsgerichte solcherlei Schweigeverpflichtungen mittlerweile den Garaus gemacht. Dass die Beschäftigten miteinander über ihre Bezahlung sprechen, kann der Arbeitgeber nicht verhindern. Diese selbst herbeigeführte Entgelttransparenz lässt die Beschäftigten oft nicht mit dem guten Gefühl zurück, jetzt mehr zu wissen als vorher, sondern führt zu Unzufriedenheit. Es ist laut der Studie ohnehin schon so, dass nur etwa ein gutes Drittel der Befragten (39 Prozent) ihren aktuellen Bruttolohn als fair wahrnimmt, während eine Mehrheit (56 Prozent) der Meinung ist, einen zu niedrigen Lohn zu bekommen. Spricht man dann noch mit dem Kollegen, der einige Betriebszugehörigkeitsjahre weniger hat, und muss feststellen, dass der gehaltsmäßig locker vorbeigezogen ist, rauscht die Motivation in den Keller. Ein besseres Gefühl, gerecht bezahlt zu werden, haben die Beschäftigten laut der Studie dort, wo es klare tarifvertragliche Regelungen für die Bezahlung gibt und wo ein Betriebsrat existiert. Schweigegelübde im Arbeitsvertrag Vergütungsspannen Jahreszieleinkommen Vergütungs-Check Experte Arbeitsrecht Median des Jahreszieleinkommens* +1,30 % Veränderung zum Vorjahr € 88.991 Lurse ist Anbieter für HR- und digitale bAV-Lösungen mit Spezialisierung auf die Bereiche Compensation & Benefits, Pensions und Talents. Karrierestufe „Expert“: i.d.R. (Fach-) Hochschulabschluss, ausgeprägte Fachkenntnisse, typischerweise mehr als 5 Jahre fachbezogene Berufserfahrung in Konzeption, Planung, Integration und Durchsetzung von Fachthemen, Weiterentwicklung von Standards und Arbeitsprozessen. Der Durchschnitt Senior Expert Junior Ø 111.558 €; Variables Ziel: 11 % Ø 87.601 €; Variables Ziel: 7% Ø 69.714 €; Variables Ziel: 5% 3. Quartil Alter 45 Jahre Betriebszugehörigkeit 10 Jahre Wochenarbeitszeit 38,3 Stunden Frauenanteil 26 % Anteil mit Firmenwagen 0 % Medianwert 1. Quartil 92.699 € 122.433 € 74.950 € 88.991 € 111.969 € 69.408 € 83.726 € 101.295 € 64.505 € Variable Vergütung Durchschnittliches variables Zieleinkommen 5.193 € Variables Ist-Einkommen in Relation zum Ziel +3,2 % in Zusammenarbeit mit personalmagazin 09.25 58 % Quelle: IAB Wie fair ist mein Lohn? -3 2 -2 unfair, zu hoch -1 fair unfair, zu niedrig 1 Männer Frauen 5 7 6 7 4 2 2 1 17 21 25 25 41 37 Anteile der Antwortkategorien nach Geschlecht, in Prozent 16 Community Illustration: Lea Dohle
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20 Schwerpunkt Der „starke Mann“ erlebt weltweit ein Revival – auch in Unternehmen. Während New Work zunehmend als überholt gilt, scheint autoritäre Führung wieder salonfähig. Unser Schwerpunkt beleuchtet, was die vermeintlich „neue Härte“ ausmacht, wie sie sich auf Leistung auswirkt und was das für HR bedeutet. Illustration Leon Edler Führung im Wandel
personalmagazin 09.25 Die neue Härte Von Stefanie Hornung
23 Führung im Wandel Disziplin, Befehl, Gehorsam – sie feiern ein Comeback. In den USA spricht man vom „Vibe Shift“: einem Stimmungsumschwung. In der Trendforschung beschreibt der Begriff den Moment, in dem sich das Klima ändert. Erste Symptome einer neuen Modewelle treten auf. Das geschieht gerade auch in der Arbeitswelt. Erste Anzeichen: New Work, Selbstverantwortung, partizipative Führung – einst gefeiert – gelten zunehmend als überholt. Gefragt sind Orientierung, Klarheit, Härte. Was autoritäre Führung befeuert Warum ist das so? Die Welt wirkt unsicherer, instabiler, komplexer denn je. Die Sehnsucht nach Ordnung wächst – und nach Menschen, die sie zu bringen versprechen. Die Sozialpsychologie nennt das den „Authoritarian Shift“: In Bedrohungslagen steigt die Angst, und mit ihr das Bedürfnis nach starker Hand. Geopolitische Verwerfungen, technologische Umbrüche, wirtschaftlicher Druck – Unternehmen haben einige Turbulenzen zu bewältigen. Demokratische Führung passt da schlecht ins Bild: zu langsam, zu diskussionslastig. Sie verlangt Aushandlung, Zweifel, Reflexion. Wer Entscheidungen treffen muss, spürt den Druck, schneller, effizienter, produktiver zu sein. Beschäftigte mit und ohne Führungsverantwortung wünschen sich jemanden, der Komplexität reduziert und sagt, wo es lang geht. In dieser Gemengelage kann die neue Härte landen. Stärke – selbst, wenn sie autoritäre Züge trägt – wirkt anziehend, weil sie mit bisherigem Mainstream bricht. Dieses Anderssein elektrisiert, befeuert Führungsideale, die lange als überholt galten. Der „starke Mann“ erlebt ein Revival – eine Figur aus der GreatMan-Theory des 19. Jahrhunderts. Wirklich ein Trend? In den USA ist der Stimmungsumschwung deutlich spürbar: Forderungen nach mehr „maskuliner Energie“ stoßen kaum noch auf Verwunderung. Auch in Europa mehren sich die Anzeichen. Medien berichten vermehrt über Führungskräfte, die mit harter Hand durchgreifen, restrukturieren, rationalisieren – und dabei auf Loyalität, Disziplin und Präsenz im Büro setzen. Doch ist das ein realer Trend? Oder nur ein Fall selektiver Wahrnehmung, befeuert durch zugespitzte Aussagen einzelner CEOs und einiger Headhunter? Die Führungskultur in Deutschland ist geprägt durch die Nachkriegszeit: Mitbestimmung, Tarifautonomie, Betriebsverfassungsrecht. Diese Elemente wirken bis heute als Gegengewicht zum autoritären Führungsstil – anders als in den USA, wo eine gewisse Hire-and-Fire-Mentalität nicht ungewöhnlich ist. Entscheidungen entstehen hierzulande im Aushandlungsprozess, Interessen werden einbezogen, Kompromisse gesucht. Hierarchie existiert – aber eingebettet in kollektive Kontrolle, auch durch rechtliche Vorgaben. Und doch: Auch in der DACH-Region zeigen sich autoritäre Tendenzen. Das New-Work-Barometer 2025 (siehe Beitrag von Carsten Schermuly, Fried Wilsker und Matthias Meifert) zeigt: Demokratische Führung dominiert – aber autoritäre liegt knapp dahinter. In Industrie, öffentlicher Verwaltung und Verkehrssektor führt sie sogar das Feld an. Das Barometer beleuchtet auch die Machtverteilung – die Verfügungsgewalt über knappe Ressourcen wie Informationen, Privilegien, Budgets – und die Verbreitung verschiedener Erscheinungsformen. Im deutschsprachigen Raum ist die legitimierte Macht am häufigsten, die auf formeller Position beruht. Es folgen Expertise- und Informationsmacht – erst danach kommen charismatische Macht, Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht und zuletzt die moralische Macht. Das ist eine Momentaufnahme. Die Frage nach den Führungsstilen und der Machtausübung war erstmals Teil der Befragung. Noch ist nicht klar, ob es sich hier um eine Verschiebung handelt oder die Führungs- und Machtverhältnisse im deutschsprachigen Raum schon immer so waren. Mehr Härte – und mehr Leistung, bitte! Auffällig ist aber: Wenn Unternehmen einen härteren Führungsstil für sich beanspruchen, folgt meist die Forderung nach mehr Leistung auf dem Fuß. Das beinhaltet Instrumente wie ein durchdekliniertes System individueller Leistungsbewertung. Man spürt es, kann es aber noch nicht so recht greifen: Etwas hat sich verschoben. In der Gesellschaft, in der Politik – und auch in den Unternehmen. Der Ton ist rauer geworden, die Ansagen deutlicher. Was viele noch vor wenigen Jahren als autoritär ablehnten, erscheint heute auf einmal wieder attraktiv: Führung mit harter Hand. Was es mit diesem Stimmungsumschwung auf sich hat und wie HR damit umgehen kann.
Schwerpunkt personalmagazin 09.25 24 Foto: Mathias Kutt Die Debatte darüber wird hitzig geführt, besonders am Beispiel SAP. Der Vorstandsvorsitzende Christian Klein forderte Anfang des Jahres in einer internen E-Mail „unermüdlichen Einsatz, anhaltendes Wachstum und eiserne Disziplin“. Der Softwarekonzern hat ein neues System eingeführt. Führungskräfte sollen Mitarbeitende je nach Arbeitsergebnissen und Verhalten in drei Kategorien einteilen: Blau – „Exceptional Zone“ für Leistungsträger. Grün – „Achievement Zone“ für solide Erfüller. Gelb – „Improvement Zone“ für jene, die sich verbessern sollen. Wer schlecht abschneidet, muss mit Versetzung oder Trennung rechnen – auch wenn das nicht offen gesagt wird. Warum ist das Beispiel so relevant? Weil viele in HR sich an SAP orientieren. Ursula Porth, CHRO des SAP-Beratungshauses All for One, sagt im Interview: „Jede Personalerin und jeder Personaler schaut hin, wenn SAP in den Schlagzeilen ist.“ Und auch wenn ihr eigenes Unternehmen die neue Führungs- und Leistungsphilosophie nicht kopiert, sondern auf Team-Boni und eine verschlankte Version des Systems setzt: Die Grundlogik ist ähnlich, die drei Leistungsstufen etwa. Es verschiebt sich also tatsächlich etwas. Trotzdem ist die Debatte oft einseitig – auch in den Medien. Bleiben wir beim Beispiel SAP: Arbeitsmoral und Stimmung sind zwar laut interner Umfrage gesunken. Aber die durchschnittliche Bewertung als Arbeitgeber auf kununu bleibt mit 4,3 von 5 Punkten hoch. Die Gehälter liegen auf marktüblichem Niveau, teils sogar darüber. SAP bietet noch immer eine gute Kultur der Zusammenarbeit und spannende Projekte. Der Lack hat ein paar Kratzer, ist aber nicht ab. Entscheidend ist: Die Polarisierung zwischen autoritärer und demokratischer Führung greift hier zu kurz. In jedem Unternehmen gibt es eine Bandbreite an Führungsstilen. Führungsleitsätze helfen, doch jede Führungskraft agiert anders. Zudem: Beide Führungsformen können – je nach Situation – Vorteile bringen, zumindest kurzfristig. Wenn Firmen umstrukturieren, ältere Mitarbeitende in den Vorruhestand schicken, andere entlassen und neue Fachkräfte einstellen, müssen sie diese schnell integrieren. Der Kapitalmarkt honoriert das. Ebenso im Fall von Übernahmen, wenn neue Teams einzugliedern sind. „Wer Veränderungen will, muss auch Strukturen benennen und Grenzen setzen“, so Ursula Porth. „Lange war genau das unpopulär. Heute darf man es wieder aussprechen.“ Viel Lärm um wenig Zählbares Individuelle Leistungsbewertung ist dennoch mit Vorsicht zu genießen. Die Nebenwirkungen sind gut dokumentiert: Sie reichen von Fehlanreizen und Bewertungsverzerrungen bis zu Stress, Misstrauen und Rückzug. Mehr Leistung ist oft nur ein kurzfristiger Effekt – langfristig überwiegen die Nachteile. Ähnlich ist das Bild bei autoritärer Führung. Sie bringt wenig Leistung, nur minimal mehr als Laissez-faire-Führung. Zwar schafft sie Gehorsam – aber sie führt auf Dauer zu Demotivation, schlechterer Arbeitsleistung, abnehmender Kreativität und sinkendem Teamgeist. Denn Engagement und Wissensaustausch nehmen ab. Anders demokratische Führungsstile: Laut Metastudien fördern sie Leistung, Innovationskraft, Zufriedenheit und Vertrauen. Auch das New-Work-Barometer 2025 bestätigt das. Die Polarisierung zwischen autoritärer und demokratischer Führung greift zu kurz. In jedem Unternehmen gibt es eine Bandbreite an Führungsstilen. Und beide Führungsformen können, je nach Situation, Vorteile bringen.
25 Führung im Wandel Arbeitsumgebungen mit dominanten Chefs hineindenken. Das Ergebnis: Je ausgeprägter eine Art „Dschungel-Weltbild“ voller Konkurrenz, Bedrohung und knapper Ressourcen, desto positiver die Urteile über autoritäre Führung. Wer die Gesellschaft als Überlebenskampf sieht, betrachtet Dominanz also nicht als Schwäche, sondern als notwendige Waffe. Menschen mit einem kooperativen, solidarischen Menschenbild halten dieselbe Führung dagegen für ineffektiv oder moralisch fragwürdig. Mehr noch: Menschen mit starkem Wettbewerbsdenken haben häufiger rücksichtslos auftretende Führungskräfte als die weniger Wettbewerbsorientierten. Die Studie legt somit nahe: Rücksichtslose Führungskräfte können sich über die Zeit mit einem Mitarbeiterkreis umgeben, der ihr Verhalten eher akzeptiert oder sogar unterstützt. Bestimmte Führungsstile setzen sich nicht nur deshalb fest, weil sie von oben durchgesetzt werden – sondern auch, weil Auswahlprozesse im Recruiting und Karriereentwicklung Weltbilder und Einstellung zu Führung nicht berücksichtigen. To-dos für HR Was heißt das nun für HR? Zunächst: Sich nicht von Führungsmoden blenden lassen. Stattdessen die eigene Lage nüchtern und evidenzbasiert prüfen. Ein Zusammenhang zwischen autoritärer Führung und Leistung ist nicht belegt. Es gibt Unternehmer, die autoritär auftreten und erfolgreich sind – aber sie sind Ausnahmen, nicht die Regel. Ihr Erfolg liegt nicht an ihrem Führungsstil, sondern an anderen Faktoren. Wenn CEOs härtere Führung fordern, sollte HR das einordnen können. Hinzu kommt: In Deutschland hat Macht ein Imageproblem. Oft denkt man den Missbrauch gleich mit. Dabei ist Macht neutral. Entscheidend sind Intention und Anwendung. HR kann ein neues Verständnis von Macht fördern – als Gestaltungs-, nicht als Durchsetzungsinstrument. Das New-Work-Barometer macht deutlich: Es lohnt sich, in ein gemeinsames Machtverständnis und gleichberechtigte Ideenumsetzung zu investieren. Machtmissbrauch hingegen schadet. Deshalb braucht es Mechanismen, die ihn sichtbar machen: freien Informationsfluss, eine Kultur des Ansprechens – auch bei Fehlern und Grenzüberschreitungen. Dazu sind klare Strukturen erforderlich, die nicht zu sehr einengen. Leitlinien mit Spielraum für gesunden Menschenverstand und situative Führung. Unternehmenswerte sind sinnvoll – aber übersetzt in konkretes Verhalten. Wer das von Führungskräften erwartet, muss sie dabei unterstützen: mit Programmen, Coaching, Entwicklung und Fingerspitzengefühl bei Umfang und Tempo. Wer alles auf einmal ändert, schafft Unsicherheit. Und genau da gedeihen autoritäre Reflexe. STEFANIE HORNUNG ist freie Journalistin und blickt für das Personalmagazin kritisch hinter die Kulissen der New-WorkSzene. Autoritäre Führung hingegen steht in einem negativen Zusammenhang zu Leistung – und zwar signifikant. Führungskräfte spielen besonders bei autoritärer Führung eine Schlüsselrolle. Sie sollen Mitarbeitende schließlich bewerten. High Performer stärken, Low Performer entwickeln. Hier kristallisiert sich die neue Härte konkret heraus. Judith Muster kritisiert diesen Ansatz: Unternehmen richteten ihre Aufmerksamkeit zu sehr auf das sichtbarste Problem – die Menschen. In ihrem Beitrag beschreibt sie, wie dabei strukturelle Schwächen aus dem Blick geraten: schlecht abgestimmte Prozesse, widersprüchliche Ziele, ineffektive KPI-Systeme. Eine neue Kennzahlenmatrix löse kein altes Kulturproblem. Die New-Work-Fassade fällt Wer die Debatte über Führung verfolgt, könnte gleichwohl meinen, dass es zwischen autoritärer und demokratischer Führung nichts gibt. Das Pendel schlägt entweder in Richtung „New Work“ – weich, empathisch, gemeinschaftlich – oder in Richtung Befehl und Gehorsam. Dazwischen vielleicht noch die Laissez-faire-Führung, meist als eine Art Unfall. Laut dem New-Work-Barometer tritt sie oft gemeinsam mit autoritärer Führung auf. Mitarbeitende werden sich selbst überlassen – zumindest, solange es läuft. Geht etwas schief, sollen sie den Kopf hinhalten. Demokratische Führung dagegen nehme ihren Führungsauftrag ernst. Zwar zeigen die Zahlen des Barometers das nicht, dennoch gibt es auch das andere Phänomen: Dass manche Unternehmen – vor allem zu Beginn der New-Work-Bewegung – glaubten, man müsse Mitarbeitende nur machen lassen – Stichwort Selbstorganisation. Auch das ging selten gut. Erstaunlich ist es trotzdem, dass in Zeiten weitverbreiteter Bürokratiekritik wieder mehr feste Regeln greifen sollen. Denn warum löste New Work einst so viel Begeisterung aus? Wegen des Versprechens agilerer Strukturen durch mehr Selbstverantwortung. Man wollte, dass Fachkräfte mitentscheiden. Denn wenn sie Entscheidungen nach oben delegieren, wo Expertise fehlt, neigen Führungskräfte dazu, sich in alle Richtungen abzusichern. So kommen Entscheidungen zu spät, gar nicht oder sind schlecht. Doch auch in vermeintlichen New-Work-Umfeldern fehlte es den Zuständigen an Einflussmöglichkeiten. Eine konsequente Umsetzung von New Work ist bis heute selten. Sie erfordert Kraft, Ausdauer – und Veränderungswillen. In Krisenzeiten reagieren viele lieber mit Härte – gegen jede Evidenz, dass ebensolche verstanden als Kontrolle, Misstrauen und Korsett mehr schadet als nützt. Die Forschung kommt gegen gefühlte Wahrheiten nur schwer an. Gleich und gleich gesellt sich gern Das belegt eine neue Studie aus den USA. Daniel Ames und Christine Nguyen von der Columbia University wollten wissen, warum manche Menschen aggressive, dominante Führung als kompetent ansehen – und andere dasselbe Verhalten als überfordert, unqualifiziert oder abstoßend empfinden. Die Antwort fanden sie im Weltbild der Betrachtenden. Die mehr als 2.000 Teilnehmenden sollten hypothetische Manager beurteilen, reale CEOs wie Tim Cook einschätzen und sich in fiktive
personalmagazin 09.25 44 Strategie & Führung Foto: Keystone-France / Gamma-Keystone via Getty Images Der (fast) perfekte Mitarbeiter Von Sarah Schneider
45 Künstliche Intelligenz KI-Agenten übernehmen immer mehr Aufgaben, die bislang ausschließlich Menschen vorbehalten waren. Das kann insbesondere Personalbereiche entlasten. Damit das gelingt, muss sich HR jedoch gut vorbereiten und den Einsatz aktiv steuern. Intelligent, selbstlernend und anpassungsfähig – was nach dem perfekten Mitarbeiter klingt, beschreibt auch einen KI-Agenten. Solche Softwarelösungen verändern insbesondere das Personalwesen, ein Bereich, der traditionell von administrativen Routinen und menschlicher Interaktion geprägt ist. Wie schnell die Technologien in HR-Abteilungen eingesetzt werden, ist bemerkenswert. Während es etwa ein Jahrzehnt dauerte, bis das Internet von der breiten Öffentlichkeit angenommen wurde oder drei Jahre, bis der Begriff „Smartphone“ nach Markteinführung in den allgemeinen Wortschatz einging, haben KI-Technologien in weniger als einem Jahr Millionen von Nutzern erreicht. Die Mensch-MaschineAllianz wird bereits gelebt. Doch so vielversprechend Künstliche Intelligenz (KI) wirkt – ohne Menschen, die wissen, was und warum sie es tun, bleiben auch KIAgenten wirkungslos. HR sollte daher ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem menschlicher Input nicht mehr überall erforderlich ist; wo er jedoch gebraucht wird, soll er gezielt und damit umso wertvoller sein. Mehr als nur ein Werkzeug Die Entwicklung von KI-Agenten ist eng verknüpft mit dem Fortschritt in den Bereichen Machine Learning, Large Language Models (LLM), Natural Language Processing (NLP) und Big Data. Erste Automatisierungsschritte im HR-Segment begannen bereits vor Jahren mit einfachen Chatbots und automatisierten E-Mail-Antworten. Inzwischen sind KI-Agenten in der Lage, menschliches Denken sowie Interaktionen nachzuahmen und Vorschläge für Entscheidungsprozesse zu machen. Genau hier liegt der Unterschied zwischen generativer und agentenbasierter KI. Die Folge: KI-Agenten sind nicht mehr nur als Unterstützung, sondern als Partner zu sehen. Generative KI wie Chat GPT konzentriert sich primär darauf, Inhalte zu erstellen – seien es Texte, Bilder oder Audio. Sie reagiert auf Eingabeaufforderungen und generiert Ausgaben, die sie aus gelernten Mustern ableitet. Im HR-Kontext zeigt sich ihr Nutzen etwa, wenn sie Stellenausschreibungen erstellt, Richtlinien formuliert, Kommunikation und Schulungsmaterialien gestaltet oder Besprechungsnotizen und Bewerbungsgespräche zusammenfasst. KI-Agenten gehen hingegen einen entscheidenden Schritt weiter. Sie agieren nicht nur reaktiv, sondern proaktiv, kontextbezogen und zielorientiert. Dabei kombinieren sie die generativen Fähigkeiten großer Sprachmodelle mit Entscheidungsalgorithmen. Das ermöglicht es ihnen, Ziele zu setzen, Aktionspläne zu erstellen und Aufgaben so auszuführen, dass Menschen kaum eingreifen müssen. Im Gegensatz zu einfachen Bots, die auf „Wenn-dann“-Logik basieren, können Agenten menschenähnlich kommunizieren, Schlussfolgerungen ziehen und selbstständig handeln. KI-Agenten, die ihre digitalen Kollegen überwachen In der Praxis haben sich verschiedene Arten von KI-Agenten etabliert: • Konversationsagenten, die mit Menschen oder anderen Softwareprogrammen kommunizieren, etwa als digitale Assistenten für Mitarbeiter-Self-Service-Aufgaben wie Urlaubsanträge oder Gehaltsauskünfte • Funktionale Agenten, die wie eine Person oder Rolle agieren, beispielsweise als Personalerin oder Personaler, um Stellenanforderungen zu dokumentieren oder als Onboarding-Agent, um Ausrüstung bereitzustellen • Utility-Agenten, die aufgabenbasiert arbeiten und beispielsweise Datenbanken durchsuchen oder Formulare ausfüllen • Supervisory-Agenten, die andere Agenten anweisen und bei Bedarf menschliche Unterstützung anfordern HR als Orchestrator der digitalen Workforce Menschen und KI-Agenten arbeiten immer mehr zusammen – das verändert die Rolle der HR-Abteilung enorm. Denn das HR-Team wird zur zentralen Schnittstelle, die Menschen und die „digitalen Mit-
personalmagazin 09.25 46 Strategie & Führung Quelle Porträt: Profile Picture arbeitenden“ mit ihren jeweiligen Rollen, Fähigkeiten und Zugriffsrechten zusammenbringt. Die HR-Abteilung sorgt dafür, dass diese „hybride“ Zusammenarbeit reibungslos funktioniert und die Agenten über verschiedene Bereiche hinweg miteinander kommunizieren. Zugleich wandelt sich auch die Personalplanung. Arbeitgeber müssen identifizieren, welche Aufgaben KI übernehmen soll oder wo sie unterstützen kann. Mitarbeitende müssen flexibler sein und verstärkt Skills mitbringen, die nicht von den „digitalen Kollegen“ übernommen werden. Kurz gesagt: Die HR-Abteilung steuert eine ganz neue, „gemischte Belegschaft“ aus Menschen und KI-Agenten. Im täglichen Betrieb der Personalabteilungen werden KI-Agenten mittlerweile in zahlreichen Bereichen eingesetzt. Dabei müssen HR-Experten die digitalen Agenten wie Mitarbeitende managen: mit Rollen, Berechtigungen und Skills. Das schafft Transparenz, macht Vorgänge nachvollziehbar und baut Vertrauen auf. Die Kombination von Infrastruktur und integrierter KI auf einer Plattform legt die Basis für eine echte Business-Transformation. Ein zentrales Einsatzgebiet ist das Recruiting. KI-Agenten durchsuchen Bewerberdatenbanken, analysieren Lebensläufe und vergleichen die Qualifikationen der Bewerberinnen und Bewerber mit den Anforderungen der offenen Stellen. Sie erkennen Muster, die für den Erfolg in bestimmten Positionen sprechen, und schlagen passende Kandidaten vor. Die Vorauswahl erfolgt objektiv und in Sekundenschnelle – ein erheblicher Vorteil gegenüber dem manuellen Bearbeiten. Ein weiteres wichtiges Thema ist die Frage, wie fair und objektiv KI-Agenten sind. Zwar versprechen sie, Vorurteile und Diskriminierung zu reduzieren, indem sie Bewerbungen und Mitarbeiterdaten nach objektiven Kriterien bewerten. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass KI-Systeme die Vorurteile ihrer Trainingsdaten übernehmen und sogar verstärken können. Daher ist es unerlässlich, dass menschliche Mitarbeitende die Algorithmen regelmäßig überprüfen und anpassen. Als besonders wertvoll erweisen sich KI-Agenten auch beim Onboarding neuer Mitarbeitender. Sie begleiten Neueinsteigerinnen und Neueinsteiger durch die ersten Wochen im Unternehmen, beantworten Fragen, organisieren Schulungen und stellen relevante Informationen bereit. Praktischerweise sind sie rund um die Uhr verfügbar und sorgen somit dafür, dass sich neue Kollegen schnell zurechtfinden. Auch im Bereich des Talentmanagements entfalten KI-Agenten ihr Potenzial. Sie identifizieren Weiterbildungsbedarf, schlagen individuelle Lernpfade vor und unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Teams zu entwickeln. Indem sie Leistungsdaten, Feedback und Karriereverläufe analysieren, können sie Empfehlungen für Beförderungen oder Entwicklungsmaßnahmen aussprechen. KI kann Arbeit sinnvoller machen Stichwort „Human in the loop“: Die Art, wie Arbeit organisiert wird, verändert sich grundlegend. Denn KI ermöglicht Menschen, den Arbeitsalltag sinnvoll zu gestalten. Wer KI-Agenten und die Kreativität sowie die Analysefähigkeit von Menschen symbiotisch nutzt, kann etwas Neues schaffen. KI-Agenten zu integrieren, verändert auch die Mitarbeitererfahrung grundlegend. Dabei sollten digitale Algorithmen nicht mit menschlichen Kolleginnen und Kollegen gleichgesetzt werden. Eine der wichtigsten Entwicklungen ist die absichtsbasierte (Intent-based) Navigation in HR-Technologien: Statt komplexe Menüs zu durchsuchen, können Mitarbeitende in natürlicher Sprache Anfragen stellen – beispielsweise: „Zeig mir die Leistung meines Teams“. KI-Agenten verstehen diese Anfrage und führen Benutzer direkt zum Ziel, während sie parallel zugehörige Workflows automatisieren. Eine weitere Schlüsseltechnologie ist Inference – also die Fähigkeit von KI-Systemen, über den wörtlichen Text hinaus Bedeutungen zu erfassen. So weist ein KI-Agent etwa aktiv darauf hin, wenn Gehaltskosten in einer Abteilung ungewöhnlich stark steigen und markiert dies als „Needs Attention“. Die KI analysiert mögliche Ursachen wie Neueinstellungen oder Gehaltserhöhungen, schlägt konkrete, datengestützte Maßnahmen vor – wie etwa Starttermine zu verschieben – und simuliert, wie sich die jeweilige Maßnahme auswirken würde. Anschließend stimmt sich die KI automatisch mit den HR-Partnern ab. So entsteht ein zielgerichteter Maßnahmenplan. Inference ermöglicht damit nicht nur reaktive, HR sollte ein Umfeld schaffen, in dem menschlicher Input nicht mehr überall erforderlich ist; wo er jedoch gebraucht wird, soll er gezielt und damit umso wertvoller sein.
47 Künstliche Intelligenz skalierbare HCM-Plattformen integrierbar – inklusive durchgängiger HR-Prozesse, konsolidierter Datenbasis und KI, die speziell auf HR-Anforderungen trainiert wird. Entscheidend sind Datenqualität, Sicherheit und eine benutzerfreundliche Oberfläche. So lassen sich personalisierte Empfehlungen und automatisierte Prozesse risikoarm, effizient und zuverlässig umsetzen. Das Jahr 2025 könnte als Jahr der agentenbasierten KI eingehen. HR-Abteilungen entscheiden nun darüber, wie Agenten mit Menschen zusammenarbeiten und welchen messbaren Mehrwert sie erzeugen. Im Zuge dessen entwickelt sich die HRFunktion zunehmend vom traditionellen Personalwesen hin zum strategischen Partner für die Gestaltung der Arbeit. Menschen zu Gestaltern machen KI-Agenten übernehmen Routineaufgaben, analysieren Daten und unterstützen die HR-Teams bei der Entscheidungsfindung. Die Chancen sind enorm: HR kann effizienter arbeiten, Entscheidungen objektiver treffen und Mitarbeitende individueller betreuen. Gleichzeitig gilt es, den Datenschutz zu gewährleisten, potenzielle Verzerrungen zu erkennen und wertvolle menschliche Interaktionen aufrechtzuerhalten. Mit einem durchdachten, verantwortungsvollen Implementierungsansatz lassen sich diese Aspekte jedoch gezielt adressieren. Denn gute Governance fördert Innovation, anstatt sie zu behindern. Unternehmen, die aktiv Leitplanken etablieren und gleichzeitig Raum für Entwicklung schaffen, können die Risiken effektiv minimieren und das volle Potenzial der KI-Technologie ausschöpfen. Die Zukunft der Personalarbeit liegt in der intelligenten Zusammenarbeit von Mensch und Maschine. KI-Agenten sind kein Ersatz für HR-Verantwortliche, sondern machen sie zu echten Gestaltern des Wandels. Ihre Einführung ist kein reines IT-Projekt, sondern der Ausgangspunkt einer echten Business-Transformation. KIAgenten sind weit mehr als Werkzeuge, die die Arbeit erleichtern – sie eröffnen neue Handlungsspielräume und Perspektiven. Unternehmen, die den Wandel aktiv gestalten, ethische Standards setzen und ihre Mitarbeitenden einbinden, sichern sich entscheidende Vorteile im Wettbewerb um Talente und Innovationen. Infrastruktur, leistungsstarken Grafikprozessoren (GPUs) und umfassenden Sicherheitszertifikaten stellt sicher, dass KI-Agenten für HR nicht nur effizient, sondern auch vertrauenswürdig arbeiten. Drei Schritte zur erfolgreichen Einführung Wer KI nutzen und damit einen Wettbewerbsvorteil sichern will, sollte einen dreistufigen Ansatz verfolgen: 1. Problemidentifikation: Technologie allein reicht nicht – entscheidend ist, was sie zur Unternehmensstrategie beiträgt. Neue Tools sollten erst dann ins Spiel kommen, wenn klar ist, wohin das Unternehmen will und wie HR diesen Kurs unterstützt. Will das Unternehmen etwa expandieren, braucht es passende Recruiting-Strategien, zum Beispiel über Social Media und Bewertungsplattformen. Erst auf dieser Basis lässt sich prüfen, wie ein KI-Agent wirklich weiterhilft. 2. Umdenken: Damit Investitionen in neue Technologien nachhaltig erfolgreich sind, müssen Mitarbeitende die eingesetzten Tools nicht nur akzeptieren, sondern aktiv mitarbeiten und so neue Arbeitsweisen entwickeln. Der HR-Abteilung kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. Es gilt eine Kultur des Lernens und Experimentierens zu fördern und gleichzeitig die Arbeitsstrukturen kontinuierlich anzupassen. Das klare Ziel: die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine bestmöglich gestalten. 3. Implementierung: KI-Agenten müssen nicht von Grund auf neu entwickelt werden. Ausgereifte Lösungen führender Anbieter sind heute nahtlos in sondern zunehmend vorausschauende Personalarbeit – vernetzt, integriert und handlungsorientiert. Das Ergebnis ist eine natürlichere, intuitivere Arbeitsumgebung, in der sich die Technologie an die Menschen anpasst und nicht umgekehrt. Mitarbeitende können sich dadurch eher darauf konzentrieren, Beziehungen zu pflegen, Kreativität zu fördern und strategisch zu denken. Entscheidend ist, einen sorgfältigen Plan dafür zu entwickeln, wie KI eingeführt werden soll und die Mitarbeitenden darüber zu informieren, welche Auswirkungen die Veränderungen für sie haben werden. Rollenbasierte KI-Agenten für mehr Datenschutz Für die HR-Abteilung erschließt der Einsatz von KI-Agenten nicht nur neue technologische Möglichkeiten, sondern bringt vor allem datenschutzrechtliche Verantwortung mit sich. Wenn digitale Agenten eigenständig Aufgaben übernehmen, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie nachvollziehbar, auditierbar und DSGVO-konform eingesetzt werden. Dabei ist unverzichtbar, auf rollenbasierte Agenten zu setzen und klar zu definieren, über welche Berechtigungen diese verfügen sollen und wo die Einsatzgrenzen liegen. Das schafft Transparenz und stellt sicher, dass das Unternehmen Mitbestimmungs- und Datenschutzanforderungen einhält. Das HR-Team spielt eine zentrale Rolle und agiert als strategische Instanz, indem es Datenschutzvorgaben in den Einsatz von KI-Agenten integriert. So gewährleistet HR, dass mit sensiblen Mitarbeiterdaten verantwortungsvoll umgegangen wird – in enger Zusammenarbeit mit der IT, Datenschutzbeauftragten und App-Anbietern. Im sensiblen Umfeld von HR-Daten kommt es besonders darauf an, dass der Anbieter die volle Kontrolle über seine Rechenzentren hat, anstatt auf fremdvermietete Infrastruktur angewiesen zu sein. Nur so lassen sich Datenschutz und Sicherheit auf höchstem Niveau gewährleisten. Eine eigene, global verteilte Cloud-Infrastruktur ermöglicht es, Personaldaten lokal und gesetzeskonform zu verarbeiten. Gleichzeitig sorgen ultraschnelle Netzwerke und spezialisierte Hardware für die Performance, die moderne KI-Anwendungen im HR-Bereich benötigen. Die Kombination aus eigener SARAH SCHNEIDER ist HCM Principal Solution Engineer beim US-amerikanischen Softwareunternehmen Oracle.
HR-Management personalmagazin 09.25 74 Foto: Thomas Nondh Jansen / Connected Archives Von Ayse Semiz-Ewald Zugehörigkeit messbar machen Das Thema Zugehörigkeit gewinnt am Arbeitsplatz zunehmend an Bedeutung. Doch wie gelingt es, dieses Gefühl in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und seinen Erfolg zu quantifizieren? Die Deutsche Telekom hat hierfür einen mehrstufigen Ansatz entwickelt. Es liegt in der Verantwortung eines Unternehmens, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich jeder Mitarbeitende als integraler Bestandteil der Organisation fühlt – unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder anderen individuellen Merkmalen. Für diesen Zustand gibt es ein Wort: Zugehörigkeit. Zugehörigkeit sollte dabei nicht nur als Gefühl betrachtet werden, sondern als strategischer Erfolgsfaktor, der aktiv gesteuert und gemessen werden kann. Zugehörigkeit verstehen: Mehr als nur Mitarbeiterbindung Zunächst sollten wir uns damit befassen, was unter Zugehörigkeit (englisch: Belonging) verstanden wird. Es geht dabei um weit mehr als nur Mitarbeiterbindung. Zugehörigkeit bedeutet, dass sich Mitarbeitende nicht nur als Teil des Unternehmens fühlen, sondern auch die Freiheit haben, ihr authentisches Selbst einzubringen. Es geht um psychologische Sicherheit, emotionale Verbundenheit und das Gefühl, einen wertvollen Beitrag zu leisten. Im Gegensatz zur Mitarbeiterbindung, die oft durch materielle Anreize oder Arbeitsplatzsicherheit gefördert wird, zielt Zugehörigkeit auf eine tiefere, emotionale Ebene ab. Es geht darum, dass Mitarbeitende sich als Teil eines größeren Ganzen fühlen und ihre individuellen Stärken und Perspektiven wertgeschätzt werden. Die Bedeutung von Zugehörigkeit in der modernen Arbeitswelt In unserer zunehmend globalisierten und digitalisierten Arbeitswelt gewinnt das Gefühl der Zugehörigkeit nochmal mehr an Bedeutung. Remote Work und hybride Arbeitsmodelle bringen Unternehmen dazu, sich intensiv damit auseinanderzusetzen, wie Mitarbeitende sich trotz physischer Distanz als Teil des Teams
DEIB 75 und des Unternehmens verstehen. Zugehörigkeit schafft eine emotionale Bindung, die über rein transaktionale Beziehungen hinausgeht und Mitarbeitende motiviert, ihr Bestes zu geben. Zudem spielt Zugehörigkeit eine zentrale Rolle bei der Bewältigung von Veränderungen und Herausforderungen. In einem Umfeld, das von ständigem Wandel geprägt ist, gibt ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit Mitarbeitenden die Sicherheit und das Vertrauen, die sie brauchen, um flexibel und innovativ zu bleiben. Ein Gefühl messbar machen – aber wie? Um Zugehörigkeit von einem abstrakten Konzept und einem „Gefühl“ in eine messbare Größe zu verwandeln, hat die Deutsche Telekom einen mehrstufigen Ansatz entwickelt: 1. Engagement-Surveys mit Fokus auf Zugehörigkeit Die bestehenden Mitarbeiterbefragungen wurden erweitert, um spezifische Aspekte der Zugehörigkeit zu erfassen. Dabei wird nicht nur nach Diskriminierungsfreiheit und Chancengleichheit gefragt, sondern auch nach dem Gefühl der Inklusion und der Möglichkeit, sich authentisch einzubringen. Diese regelmäßigen Befragungen geben ein klares Bild davon, wie die Mitarbeitenden ihre Zugehörigkeit zum Unternehmen wahrnehmen und wo noch Verbesserungspotenzial besteht. 2. Inklusions-Befragung In Planung ist eine dedizierte Inklusionsbefragung, die noch tiefer in die verschiedenen Dimensionen der Zugehörigkeit eintaucht. Hier soll detailliert erfasst werden, wie Mitarbeitende ihre Zuge-
HR-Management personalmagazin 09.25 76 hörigkeit in verschiedenen Kontexten erleben. Diese Befragung wird helfen, ein nuanciertes Verständnis davon zu entwickeln, wie Zugehörigkeit in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens und für verschiedene Mitarbeitergruppen erlebt wird. 3. Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden-Netzwerken Mitarbeitenden-Netzwerke, auch Diversity Communities genannt, spielen bei der Deutschen Telekom eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Zugehörigkeit. Das Unternehmen arbeitet eng mit ihnen zusammen, um den Status quo zu erfassen und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln. Diese Communities bieten nicht nur eine zusätzliche Ebene der Zugehörigkeit, sondern liefern auch wertvolle Einblicke in die Erfahrungen verschiedener Gruppen innerhalb des Unternehmens. Durch regelmäßige Treffen, Workshops und Feedback-Runden wird sichergestellt, dass die Stimmen aller Mitarbeitergruppen gehört und in die Strategien einbezogen werden. 4. Klare Definitionen und Verankerung in der Unternehmenskultur Die Deutsche Telekom hat klare Definitionen entwickelt, was Zugehörigkeit bedeutet und wie sie mit der Unternehmenskultur und den Werten verknüpft ist. Diese Definitionen sind die Grundlage für alle Maßnahmen und Messungen. Sie helfen, ein gemeinsames Verständnis von Zugehörigkeit im gesamten Unternehmen zu schaffen und sicherzustellen, dass die Bemühungen konsistent und zielgerichtet sind. 5. Führungskräfte als Vorbilder Die Führungskräfte der Deutschen Telekom spielen eine entscheidende Rolle bei der Förderung von Zugehörigkeit. Das Thema wurde bewusst in den Leitlinien für Führungskräfte verankert, und unsere Führungskräfte werden regelmäßig darin geschult, wie sie Zugehörigkeit in ihren Teams weiter fördern können. Dies umfasst Trainings zu inklusiver Führung, Workshops zur Sensibilisierung für unbewusste Vorurteile und Coaching-Programme, die Führungskräfte dabei unterstützen, eine Kultur der Zugehörigkeit in ihren Teams zu etablieren. 6. Messung durch quantitative und qualitative Indikatoren Neben den Befragungen nutzt die Deutsche Telekom auch harte Kennzahlen wie Fluktuationsraten, um den Erfolg ihrer Maßnahmen zu messen. Gleichzeitig werden qualitative Daten durch regelmäßige Feedbackrunden und Fokusgruppen erfasst. Diese Kombination aus quantitativen und qualitativen Daten ermöglicht es, ein ganzheitliches Bild davon zu erhalten, wie Zugehörigkeit im Unternehmen erlebt wird und wo Fortschritte gemacht werden. 7. Transparente Kommunikation Die Deutsche Telekom setzt auf einen „Radical Transparency“-Ansatz, bei dem offen zu Fortschritten, aber auch zu Herausforderungen kommuniziert wird. Dies schafft Vertrauen und ermutigt zu einem offenen Dialog über Zugehörigkeit im Unternehmen. Regelmäßige Updates, Town Hall Meetings und interne Kommunikationskampagnen stellen sicher, dass alle Mitarbeitenden über die Bemühungen informiert sind und sich aktiv einbringen können. Die Korrelation zwischen Zugehörigkeit und Performance Die Erfahrungen der Deutschen Telekom zeigen deutlich: Zugehörigkeit ist kein Selbstzweck, sondern ein klarer Business Case. Mitarbeitende, die sich zugehörig fühlen, sind engagierter, innovativer, produktiver und tragen maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Die Zahlen sprechen für sich: Studien, etwa von Deloitte (Human Capital Trendstudie, 2020), zeigen, dass Unternehmen mit einer starken Kultur der Zugehörigkeit eine höhere Mitarbeiterproduktivität aufweisen. Zudem belegt der Hays HR-Report (2023), dass für fast die Hälfte der Beschäftigten Zugehörigkeit und emotionale Bindung entscheidend für ihr Bleiben oder Gehen sind. Die Pandemie hat grundlegend verändert, wie wir arbeiten. Es braucht neue Wege, um Zugehörigkeit in Remote- und HybridArbeitsmodellen zu schaffen.
DEIB 77 um Verbundenheit und Zugehörigkeit auch in Remote- und Hybrid-Arbeitsmodellen zu schaffen. Darüber hinaus arbeitet die Deutsche Telekom daran, Zugehörigkeit noch stärker in ihre Talentmanagement- und Entwicklungsprozesse zu integrieren. Das Ziel ist es, sicherzustellen, dass Zugehörigkeit nicht nur gemessen, sondern auch als Kriterium für Karriereentwicklung und Leistungsbeurteilung berücksichtigt wird. Für die Zukunft plant das Unternehmen, die Methoden zur Messung von Zugehörigkeit weiter zu verfeinern und noch stärker in die Unternehmensprozesse zu integrieren. Es wird an der Entwicklung von KI-gestützten Tools gearbeitet, die helfen sollen, Muster und Trends in Bezug auf Zugehörigkeit in Echtzeit zu erkennen und darauf zu reagieren. Zudem will die Deutsche Telekom ihre Bemühungen verstärken, Zugehörigkeit auch über die Grenzen des Unternehmens hinaus zu fördern. Dies beinhaltet die Zusammenarbeit mit Partnern, Lieferanten und Kunden, um eine breitere Kultur der Inklusion und Zugehörigkeit im gesamten Ökosystem zu schaffen. Das langfristige Ziel ist es, Zugehörigkeit zu einem integralen Bestandteil der Unternehmens-DNA zu machen – messbar, steuerbar und vor allem spürbar für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Zugehörigkeit als Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg Zugehörigkeit mag auf den ersten Blick abstrakt erscheinen, aber mit den richtigen Methoden und einem strategischen Ansatz lässt sie sich durchaus messbar machen. Unternehmen sollten erkennen, dass Zugehörigkeit mehr als nur ein „Nice-to-have“ ist. Es ist ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden – und von dieser profitieren nicht nur die Unternehmen selbst, sondern die Gesellschaft als Ganzes. Indem Zugehörigkeit messbar gemacht wird, können gezielt Maßnahmen ergriffen werden, um eine inklusive Unternehmenskultur zu fördern und gleichzeitig die Performance zu steigern. Dies wird als ein kontinuierlicher Prozess der Verbesserung und des Lernens gesehen. Jede Messung, jede Maßnahme und jedes Feedback bringt das Unternehmen einen Schritt weiter auf dem Weg zu einem Umfeld, in dem sich wirklich jeder zugehörig und wertgeschätzt fühlt. In einer Zeit, in der der Wettbewerb um Talente immer härter wird und gesellschaftliche Herausforderungen zunehmen, ist die Förderung von Zugehörigkeit nicht nur ethisch geboten, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll. Unternehmen, die es schaffen, eine Kultur der Zugehörigkeit zu etablieren und messbar zu machen, werden in Zukunft einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil haben. Bei der Deutschen Telekom sind wir entschlossen, diesen Weg weiterzugehen und Zugehörigkeit als zentralen Erfolgsfaktor in unserer Unternehmensstrategie zu verankern. Bei der Deutschen Telekom wurden ähnliche Erfahrungen gemacht. Teams, in denen Mitarbeitende ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit haben, zeigen eine höhere Innovationskraft, bessere Problemlösungsfähigkeiten und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit. Dies wirkt sich direkt auf die Geschäftsergebnisse aus. Zugehörigkeit fördert auch die psychologische Sicherheit, die es Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Meinungen und Ideen frei zu äußern. Dies ist ein kritischer Faktor für eine lebendige Innovationskultur und kontinuierliche Verbesserung. In einer Welt, die von ständigem Wandel geprägt ist, ist diese Fähigkeit zur Innovation und Anpassung entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Konkrete Maßnahmen zur Förderung von Zugehörigkeit Um Zugehörigkeit nicht nur zu messen, sondern aktiv zu fördern, hat die Deutsche Telekom eine Reihe konkreter Maßnahmen implementiert: 1. Mentoring-Programme, die nicht nur die berufliche Entwicklung fördern, sondern auch das Gefühl der Zugehörigkeit durch den Aufbau von Netzwerken und den Austausch von Erfahrungen untereinander stärken. 2. Das Veranstalten von regelmäßigen Events wie der „Living Culture Day“ bieten Plattformen für den Austausch und die Sichtbarkeit verschiedener Gruppen innerhalb des Unternehmens. 3. Flexible Arbeitsmodelle, die es Mitarbeitenden ermöglichen, Arbeit und Privatleben besser in Einklang zu bringen – was maßgeblich dazu beiträgt, dass sich Mitarbeitende wertgeschätzt und verstanden fühlen. 4. Wissen ist Macht – alle Mitarbeitenden, insbesondere Führungskräfte, durchlaufen regelmäßige Schulungen zu unbewussten Vorurteilen. Dies hilft, ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen und Barrieren für Zugehörigkeit abzubauen. 5. Diversity in Unternehmen strategisch angehen, Ziele definieren und in die Leistungskennzahlen der Führungskräfte integrieren. Dies stellt sicher, dass die Förderung von Vielfalt und Zugehörigkeit von diesen auch als strategische Priorität wahrgenommen wird. 6. Mitarbeitende aktiv zu ermutigen und zu unterstützen, sogenannte Employee Resource Groups (ERGs) zu bilden. Die verschiedenen Mitarbeitergruppen bieten nicht nur Unterstützung und Networking-Möglichkeiten, sondern sind auch wichtige Berater für die Diversity- und Inklusionsinitiativen des Unternehmens. Herausforderungen in der hybriden Arbeitswelt Natürlich steht die Deutsche Telekom bei der Messung und Förderung von Zugehörigkeit auch vor Herausforderungen. Die Erfassung von Zugehörigkeit ist komplex und erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Methoden. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Maßnahmen alle Mitarbeitenden erreichen und nicht unbeabsichtigt bestimmte Gruppen ausschließen. Eine der größten Herausforderungen besteht darin, Zugehörigkeit in einer zunehmend virtuellen Arbeitswelt zu fördern. Die Pandemie hat die Art und Weise, wie gearbeitet wird, grundlegend verändert, und es müssen neue Wege gefunden werden, AYSE SEMIZ-EWALD ist Leiterin Culture und Inclusion bei der Deutschen Telekom sowie Teil der T³-Community der Telekom, einem ausgewählten Kreis von Führungskräften, die die Zukunft des Konzerns gestalten.
HR-Management personalmagazin 09.25 82 Foto: Max Siedentopf Die zwölf größten Irrtümer des Urlaubsrechts
Urlaub 83 Von Maren Habel Oft genügt es, einmal etwas gelernt zu haben und es für immer zu behalten. Drei, drei, drei, Issos Keilerei. Daran, dass Alexander der Große die Perser vermöbelte, wird sich nichts mehr ändern. Im Urlaubsrecht ist das anders. Was gestern noch richtig war, kann heute schon falsch sein. Lesen Sie hier, ob Sie bei allen wichtigen Fragen rund um das Thema Urlaub noch up to date sind. Die Sommerurlaube vieler Beschäftigter stehen gerade an. Für Personalverantwortliche stellen sich regelmäßige etliche Fragen zum Thema Urlaubsrecht, auf die praxisrelevantesten wird im vorliegenden Beitrag eingegangen. 1. Darf ein neuer Mitarbeiter direkt in Urlaub gehen? Ist der Arbeitnehmende bereits sechs Monate beschäftigt, hat er einen Urlaubsanspruch. Viele Unternehmen gewähren einen Teil des Urlaubs neuen Mitarbeitenden freiwillig auch schon vorher, auch wenn dieser – sollte der Arbeitnehmende doch ausscheiden und aufgrund seiner Beschäftigungsdauer keinen Anspruch in diesem Umfang gehabt haben – nicht etwa zurückgefordert werden könnte. 2. Erreichbarkeit Beschäftigter während ihres Urlaubs Müssen Beschäftigte im Urlaub für Arbeitgeber erreichbar sein und dürfen sie überhaupt arbeiten? Der Urlaub dient der Erholung, gemäß Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) haben Arbeitnehmende Anspruch auf vier Arbeitswochen (24 Werktage, wozu auch der Samstag zählt) Urlaub im Jahr, gemäß Arbeitsvertrag oder Tarifvertrag kann der Urlaubsanspruch auch umfangreicher sein. Grundsätzlich müssen Beschäftigte nicht während des Urlaubs erreichbar sein, es handelt sich um Freizeit. Vereinbart ein Arbeitgeber mit den Beschäftigten, dass sie erreichbar sein müssen oder aus dem Urlaub zurückgerufen werden können, ist dies unwirksam. Während des Urlaubs darf der Arbeitnehmende keine dem Erholungszweck widersprechende Erwerbstätigkeit ausführen, § 8 BUrlG. Beschäftigte sind während des Urlaubs von der Erbringung der Arbeitsleistung unwiderruflich freigestellt. Bei einer widerruflichen Freistellung kann kein Urlaub in Abzug gebracht werden. Regelmäßig sind Beschäftigte aber freiwillig erreichbar (vor allem Führungskräfte), per E-Mail oder Mobiltelefon, vor allem in Notfällen. Beschäftigte dürfen im Urlaub wie auch an Feiertagen oder am Wochenende (also nicht an Arbeitstagen) nicht erreichbar sein. Etwas anderes kann aufgrund einer individuellen Vereinbarung oder beispielsweise aufgrund einer Betriebsvereinbarung gelten. Hierbei ist stets das Arbeitszeitgesetz einzuhalten. Regelungen für die Urlaubstage, die über den gesetzlich vorgeschriebenen Mindesturlaub gewährt werden, sind möglich. Wenn zum Beispiel Dienste kurzfristig konkretisiert werden müssen, müssen Beschäftigte in der Freizeit auf eine solche SMS reagieren, das entschied das Bundesarbeitsgericht (BAG, Urteil vom 23.8.2023, Az. 5 AZR 349/22) im Falle eines Rettungssanitäters, der eine Abmahnung wegen Nichterreichbarkeit erhalten hatte. Der Arbeitgeber hatte den Dienst (Springerdienst gemäß Dienstplan) entsprechend einer Betriebsvereinbarung konkretisiert. Der Arbeitnehmende könne die Nachricht lesen, wo er wolle und müsse dies auch nicht zu einer bestimmten Uhrzeit tun, er hätte aber Einsicht nehmen müssen. Die Ruhezeit werde hierdurch nicht unterbrochen, so das BAG. Der Moment der Kenntnisnahme sei so gering, dass die Nutzung der freien Zeit nicht wirklich beeinträchtigt werde, so das Gericht. Es handelt sich um eine leistungssichernde Nebenpflicht, keine Arbeitszeit im arbeitsschutzrechtlichen Sinne. Auch bei der Rufbereitschaft sei der „Ruf“ zur Arbeit selbst keine Arbeitszeit im Sinne der europäischen Richtlinie (2003/88/EG). 3. Ablehnung von Urlaubsanträgen Gemäß § 7 Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) sind die Wünsche des Arbeitnehmenden zu berücksichtigen, ein Antrag kann abgelehnt werden, wenn dringende betriebliche Belange entgegenstehen oder Wünsche anderer Arbeitnehmer, die unter sozialen Gesichtspunkten Vorrang verdienen. Häufig gibt es hierzu auch Regelungen in Betriebsvereinbarungen. Einmal im Jahr sollen Beschäftigte Urlaub von zwei Arbeitswochen am Stück haben. Betriebliche Belange können etwa Unterbesetzung im Betrieb, eine unerwartet hohe Arbeitsbelastung oder eine besonders arbeitszeitintensive Zeit sein. Arbeitgeber müssen soziale Gesichtspunkte abwägen, wie etwa Urlaubspläne des Partners oder der Kinder des Arbeitnehmenden, bisherige Urlaubsgewährungen und Erholungsbedürftigkeit des Arbeitnehmenden. Arbeitgeber sollten eine Ablehnung gut erklären, um die Beschäftigten nicht zu demotivieren und gerichtliche Streitigkeiten zu vermeiden. Der Arbeitnehmende darf den Urlaub nicht einfach antreten – dies wäre zumindest ein Abmahnungsgrund –, sondern müsste das Arbeitsgericht (im Eilverfahren) anrufen. Will der Arbeitnehmende Urlaub im direkten Anschluss an eine Maßnahme der medizinischen Vorsorge oder Rehabilitation, ist er zu gewähren, § 7 Abs. 1 Satz 2 BUrlG. 4. Umfang des Urlaubsanspruchs bei Reduzierung oder Erhöhung der Arbeitszeit Wenn Beschäftigte, die in Vollzeit tätig waren, einen Teilzeitantrag stellen oder wenn Teilzeitkräfte ihre Arbeitszeit aufstocken, stellt sich die Frage, in welchem Umfang noch Urlaubsansprüche bestehen. Wenn ein Mitarbeitender zum Beispiel bis Ende Juni
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