Früher 20 personalmagazin 09.24 Denkens in Generationen sind sehr grundlegend. Da ist zunächst einmal die Frage, bei welchem Geburtsjahr eine Generation beginnt und wann sie endet. Hierüber besteht keine Einigkeit. In der Folge werden in verschiedenen Definitionen Millionen von Menschen zwischen den verschiedenen Generationen hin- und hergeschoben. Studien, die verschiedene Generationen im Hinblick auf grundlegende Arbeitswerte miteinander vergleichen, zeigen nur sehr geringe Unterschiede, die in der öffentlichen Diskussion maßlos überschätzt werden. Mehr noch, häufig stehen die Ergebnisse sogar im Widerspruch zu weit verbreiteten Überzeugungen. So sind jüngere Menschen im Mittelwert zum Beispiel ein klein wenig leistungsorientierter als ältere und interessieren sich auch mehr für Geld. Eines der stärksten Argumente gegen das Denken in Generationen ergibt sich aus der Vielzahl der Menschen, die in einer Generation zu finden sind. In der Generation Y reden wir über fast 15 Millionen und in der Generation Z über etwa neun Millionen Menschen. Wie wahrscheinlich ist es, dass Millionen Menschen identische Wertvorstellungen und Erwartungen an Arbeitgeber haben? Die Wahrscheinlichkeit ist gleich Null. Millionen Menschen sind extrem heterogen. In jeder Generation gibt es zehntausende Menschen, für die der Beruf ein zentraler Lebensinhalt ist und zehntausende, die am liebsten gar nicht arbeiten würden. Wer (jungen) Menschen angemessen begegnen will, sollte sie vor allem als Individuum wahrnehmen und nicht stereotyp als Vertreterin oder Vertreter einer Generation. 5 Viele Unternehmen investieren wenig Know-how und Mühe in ihre Personalauswahl. Dies gilt für externe Bewerberinnen und Bewerber und erst recht für den Aufstieg innerhalb eines Unternehmens. Selbst bei wichtigen Funktionen fehlen differenzierte Anforderungsanalysen. Über ein weitgehend unstrukturiertes Interview oder eine fragwürdige Beurteilung durch direkte Vorgesetzte kommen die meisten Unternehmen nicht hinaus. Demgegenüber setzen Unternehmen eine große Vielfalt an Personalentwicklungsmaßnahmen – Trainings, Coaching, Mentoring – ein. Fast könnte man den Eindruck gewinnen, als würden die Unternehmen glauben, dass sie sich mäßig geeignete Personen durch Entwicklungsmaßnahmen zurechtbiegen könnten. Aus Sicht der Forschung ist der Glaube an die große Wirksamkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen kaum zu begründen – jedenfalls, wenn es darum gehen soll, Menschen in ihren grundlegenden Einstellungen und Verhaltensroutinen zu verändern. Die nachweisbaren Effektstärken von Führungskräftetrainings, Coaching und Mentoring liegen in der Regel unter zehn Prozent. Würde man sich hingegen nur einfach einmal trauen, häufiger Intelligenztests in der Personalauswahl einzusetzen, wäre allein durch diese Verbesserung der Auswahlverfahren mit einem durchschnittlichen Effekt Erfahrung und Menschenkenntnis: Für viele sind das die Grundpfeiler ihrer Personalarbeit. Doch beides steht im Widerspruch zu wissenschaftlichen Fakten. Generationen verändern sich dramatisch. M Y T H O S Personalentwicklung ist wichtiger als Personalauswahl.
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