PM Plus HR-Software

Denn zunächst mussten die unterschied- lichen Formate in der Zentrale händisch konsolidiert werden – eine ebenso zeit- aufwendige wie fehleranfällig Arbeit. Hinzu kam eine gewisse Skepsis an der Richtigkeit mancher Zahlen, da einzelne Länder dazu neigten, die eigenen Leis- tungen zu beschönigen (beispielsweise hinsichtlich der Mitarbeiterfluktuation). Ein globales und valides Personalcont- rolling sowie eine zentrale Personalkos- tenplanung waren demnach unmöglich. Selbst scheinbar einfache Auswertungen, wie die Anzahl der Headcounts in den einzelnen Ländern, blieben Schätzwerte. Angesichts dieser Datenlage waren Com- pliance-Konformität und Belastbarkeit der Zahlen zumindest zweifelhaft. Vergleichbarkeit schaffen, Datensilos zusammenführen Die Zielsetzung war somit klar: zuver- lässige Headcount-Reports und stan- dardisierte belastbare Landeszahlen zu generieren. Voraussetzung dafür war je- doch bestehende Datensilos aufzulösen. Eine digitalisierte HR sollte außerdem für Ein Lebensmittelkonzern beschäftigt rund 3.000 Mitarbeiter in 23 Ländern in Europa, Südamerika, Nordamerika und Asien. Der Jahresumsatz beträgt etwa 250 Millionen Euro. In der Vergangenheit erwarb das Unternehmen verschiedene Firmen im Ausland – und verwaltete fort- an mehrere Payroll-Systeme gleichzeitig. Doch das führte zu Schwierigkeiten. Auf- grund seines Private-Equity-Portfolios be- nötigte das Unternehmen immer wieder kurzfristig detaillierte Personenkennzah- len. Die verschiedenen lokalen Payroll-Lö- sungen machten das jedoch unmöglich. Geschönte Zahlen lassen Zweifel wachsen Unterschiedliche Zeitzonen erschwer- ten die Kommunikation und den Daten- austausch zwischen den Ländern. An einigen Standorten gab es schlichtweg keine HR-Abteilung, die sich zeitnah und fachgerecht um Reporting-Anfragen hätte kümmern können. So trafen die angefor- derten Informationen nicht selten mit einem Zeitverlust von bis zu drei Wochen ein. Verwertbar waren sie dennoch nicht. Checkliste für die Wahl einer Gehaltsabrechnungs- und HR-Lösung • Lokales Fachwissen zu gesetzlichen Änderungen und Unterstützung der lokalen Sprache • Vertragliche Garantie der rechtskonformen Abwicklung in jedem Land und systematische Compliance-Prozesse • Eine einzige Plattformmit einem validierten Service- und Governan- ce-Modell • ROI-Analysewerkzeug und prognostizierbare, skalierbare Gebühren • Einheitliche Prozesse pro Land (standardisierte Kontroll- und Bereitstel- lungsmechanismen) • Höchste Datensicherheitsstandards der Branche • Umfassendes Governance-Modell mit einem Kundenbetreuer und defi- nierten Eskalationspunkten • Implementierungsmethodik mit länderspezifischen Anforderungen sowie ein regional verwaltetes Dienstleistungs- und Call-Center-Team, das mehrere Sprachen unterstützt • Standardisierter und zentralisierter Ansatz für alle Länder, Niederlas- sungen und Mitarbeitergruppen, einschließlich Lohn- und Gehaltsab- rechnung und HR • Integrierte Analysen und Berichte, einschließlich vollständiger Mitar- beiterübersichten sowie Standard-, Ad-hoc- und konsolidierter globaler Berichte für Arbeitgeberleistungen, Personalwesen und Lohn- und Ge- haltsabrechnung mehr Transparenz intern wie extern sor- gen. Zudem sollte möglichst wenig Zeit auf Kommunikation mit Support-Hot- lines aufgewendet und daher möglichst viele Aufgaben bei einem Dienstleister zusammengefasst werden. Schließlich forderten Betriebsrat, Personalabteilung und Datenschutzbeauftragte, die gesetz- lichen Vorgaben der jeweiligen Länder zu erfüllen und die Haftungsfrage bei einem Verstoß gegen die Datenschutzrichtlinien (etwa EU-DSGVO) zu klären. Die Option, die Risiken größtenteils auf einen Exper- ten zu verlagern, wurde am Ende mehr- heitlich befürwortet. Da die Daten ohne große Zeitverzöge- rung abrufbar sein mussten, waren un- terschiedliche Payroll-Lösungen in den Ländern keine Option. Die Aufgaben feh- lender HR-Experten an einigen Standorten sollten andere Mitarbeiter übernehmen, beispielsweise die Assistenz der Geschäfts- führung. Somit musste das Payroll-System besonders anwenderfreundlich sein. Stolpersteine in der Umsetzung Wie häufig bei länderübergreifenden Groß- projekten sorgten Kosten- und Aufgaben- verteilung für Diskussionsstoff. Einige Landesgesellschaften befürchteten durch die Implementierung einen personellen Mehraufwand, andere sahen darin eine Maßnahme, von der letztlich nur die Zent­ rale profitieren würde. Durch individuel- le Gespräche und Anpassungen konnten diese Bedenken jedoch zerstreut werden. Ein zentrales Kick-off-Meeting des Unter- nehmensprojektteams und des globalen Projektmanagements von ADP klärte orga- nisatorische Fragen und lieferte einen Zeit- plan der Go-lives der jeweiligen Länder. Es folgten lokale Kick-off-Meetings. Daran beteiligt: Vertreter von HR, Finance und IT. Die Implementierung erfolgte anschlie- ßend in fünf Phasen: • Schritt 1: Projektvorbereitungen • Schritt 2: Erfassung lokaler Anforde- rungen • Schritt 3: Anwendung einrichten und Daten transferieren • Schritt 4: Testabrechnung auf dem neu- en System • Schritt 5: Finale Bereitschaft und Ab- meldung des alten Systems, Go-live & Payroll Management Transition Fall 1: Lebensmittelkonzern personalmagazin plus: HR-Software 2019 28 Fotos S.26-27: unsplash; Hulton-Deutsch Collection/CORBIS/Corbis via Getty Images HR-Software