PM Plus Arbeitswelten 2019

• Wichtig ist es hierbei, eine klare Vision zu haben für die neue Form der Arbeit. Dabei zählt weniger der Plan, sondern attraktive Bilder eines anderen, besse- ren Arbeitens. Eine positive Botschaft schafft psychologische Sicherheit und Orientierung für die Veränderung. • Mit einer entsprechenden Einbin- dung der Mitarbeitenden kann nicht nur wertvolles Wissen für Prozess­ optimierung gehoben werden, sondern auch die Schaffung einer angemesse- nen Eignerschaft am Wandel. Die Be- teiligten gehen selbstbestimmter in eine neue Arbeitswelt. Selbst dort, wo Räume bereits fertig geplant und gebaut sind, hört diese Beteiligung nicht auf. • Wie alle Möglichkeiten ausgeschöft wer- den können, zeigt sich erst mit der Nut- zung. Hier ist wichtig, kontinuierlich Lernräume zu schaffen und die Auswir- kungen der neuen Arbeitsorganisation gemeinsam zu reflektieren. Die interne Universität des Bertelsmann-Konzerns beispielsweise zog 2018 in eine neu ge- staltete Fläche. Erst mit dem Umzug zeigte sich das wahre Potenzial der Räume, Projekte und Angebote noch crossfunktionaler zu denken. Gemein- samwerden im Team seitdem neue For- men der Zusammenarbeit erprobt und getestet. Mit neu eingeführten Tools wie Kanban-Boards auf Teamebene wird diese Wirkung der neuen Arbeitsräume zusätzlich unterstützt. • Wesentlicher Erfolgsfaktor der Trans- formationsarbeit ist ein angemessenes methodisches Instrumentarium. Neben den Methoden der klassischen Orga- nisationsentwicklung hat sich in den vergangenen Jahren ein ganzer Werk- zeugkasten agiler Methodiken entwi- ckelt, die sich für die Umsetzung neuer Raumkonzepte hervorragend eignen. Agile Methoden und Frameworks bie- ten eine spannende Alternative, um den Blick auf den Kunden wieder zu schärfen und die eigene Arbeit und den Output regelmäßig an diesem Ziel zu BJÖRN ADAM und OLIVER HAAS be­ gleiten als systemische Coaches agile, strategische und organisatorische Ver­ änderungsprozesse. Beide sind Partner bei der Beratungsgesellschaft Kessel und Kessel. HEIKO ROEHL ist Mitbegründer von Kessel und Kessel und Honorarprofes­ sor für Organisationsentwicklung und Change Management an der Universität Freiburg, Roehl gibt zusammen mit Haas die Zeitschrift Organisationsent­ wicklung (ZOE) heraus. evaluieren. Für diese agilen Formen der Arbeit sind wiederum andere Team- strukturen mit flexiblen Zeit- und Ar- beitsplatzgestaltungen förderlich und in bestimmtem Ausmaß auch erfor- derlich. Wichtig ist, dass Prozess und Raum sich gegenseitig beeinflussen, hier haben Organisationen viel Spiel- raum für Experimente. Transformation von Führung und Kultur Mit der Umsetzung neuer Bürokonzepte allein ist es nicht getan. Im Gegenteil: Stimmt die Einbettung in die kulturellen Gegebenheiten der Organisation nicht, dann kann etwa die neue Transparenz im Büro schnell zu einemneuen Präsentismus führen („Jetzt erst recht Sichtbarkeit zei- gen“). Oder der Nachmittag in der gläser- nen Innovation Lounge beim Latte Mac- chiato mit dem Team wird von außen beargwöhnt („Haben die nichts zu tun?“). Um solche unerwünschten Nebenwirkun- gen zu vermeiden, lohnt sich der umfassen- de Blick auf die Gesamtsystemik der Orga- nisation. Und ein behutsames, schrittweise lernendes Vorgehen. Schließlich muss es gelingen, für Mitarbeitende und Führungs- kräfte eine gleichermaßen lebenswerte und wertschöpfende Heimat in der sich verän- dernden Organisation zu schaffen. Führung 23