PM Plus Arbeitswelten 2019

Arbeitswelten personalmagazin plus: Arbeitswelten 18 Infografik: M.O.O.CON aus der Perspektive der Organisation, führt zum Erkennen ihrer Fähigkeiten, Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf die Infrastruktur. Auf der Ebene „Mensch“ beispielsweise reichen die Entwick- lungsstufen von Eroberer über Abarbeiter, Experte, Leistungs- träger, Mitunternehmer bis hin zu Gestalter. Bei der Organisa- tion reicht das Spektrum von Macht über Stabilität, Perfektion, Erfolg, Team bis zu System. In der Praxis wird die Landkarte zur Evolution von Arbeits- welten für das eigene Unternehmen in einem Workshop mit Entscheidungsträgern erstellt. Unternehmen haben damit ein einfach zu bedienendes Tool in der Hand und können Verände- rungen menschlichen und organisatorischen Erlebens und Ver- haltens in der Arbeitswelt erfassen. Eine reflektierte Verortung des Ist-Zustands ist genauso Teil der Aufgabe wie die Festlegung des gewünschten Soll-Zustands. Das ist die wichtigste Basisarbeit für ihre zukünftige, identitätsstiftende Arbeitswelt. Organisationsmodell und klare Ziele als Basis Der nächste Schritt ist ein klar strukturierter und konkret for- mulierter Zielkatalog. Der Zielkatalog setzt sich aus vier Dimen- sionen zusammen: Kultur, Soziales, Struktur und Wirtschaft- lichkeit. • Unternehmen, die ihre Kultur gezielt fördern und entwickeln, sind leistungsfähiger und erfolgreicher. Kultur kann man sehen. Dabei soll Authentizität nach innen – bei Mitarbeitern – und nach außen – bei Kunden, Partnern oder der Öffentlich- keit – erreicht werden. • Gute Mitarbeiter sind eine knapp gewordene Ressource. Es gilt sie zu finden, zu binden und ihre Leistungsbereitschaft zu stärken. Die Berücksichtigung sozialer Aspekte steigert die unternehmerische Leistungsfähigkeit deutlich. • Die strukturelle Ebene zielt auf höhere Produktivität ab. Dies erfordert einen tieferen Blick in die Aufbau- und Ablauforga- nisation und die wesentlichen Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse. Auch die Funktionen und Tätigkeiten und die Führungsstruktur muss dabei beachtet werden. • Wirtschaftlich betrachtet soll die Investition in eine neue Ar- beitswelt zu einem konkreten Wertschöpfungsbeitrag führen. Mit ausgearbeitetem Zielkatalog und klar umrissenem Organisa- tionsmodell im Hintergrund können typische Soll-Aufgabengrup- pen und Tätigkeitscluster beschrieben werden. Das entstehende Arbeitskonzept berücksichtigt die Arbeitsprozesse und deren re- levante, raumprägende Eigenschaften und Arbeitsmittel. Um die Frage „Wer macht was wie?“ valide zu beantworten, ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass es sich nicht um eine reine Be- standsoptimierung der Ist-Organisation handelt, sondern um die Gestaltung der Arbeitswelt einer zukünftigen Organisation. Richtungsweisende Entscheidung: Tätigkeits- oder aufgabenorientierte Arbeitswelt? Erschließt sich der Raum über Aufgabengruppen oder Tätigkei- ten? Diese Weichenstellung führt zu grundsätzlich unterschiedli- chen Arbeitswelten. Doch beide Wege können zum angestrebten Ziel des Erneuerungsprozesses führen. Die Kriterien für diese richtungsweisende Entscheidung leiten sich unternehmens- individuell aus den Ergebnissen der vorangegangenen Organi- sationsplanung ab. Im Falle unserer eigenen Arbeitswelt, der Moocon Home Base, sahen die Ergebnisse folgendermaßen aus: • Aus unseren eigenen Werten, Normen und Zielen ergab sich in kultureller Hinsicht die Hauptanforderung: Wir wollen die führende Unternehmensberatung für identitätsstiftende und nachhaltige Immobilien sein. • Aus dem Organisationsmodell und Arbeitskonzept leiteten wir folgende strukturelle Hauptanforderung ab: Wir wollen eine prozess- und tätigkeitsbasierte Arbeitsumgebung. • Aus den Nutzertypologien ergab sich für uns folgende Haupt- anforderung im Bereich Soziales: Wir finden die für uns beste Arbeitsumgebung. Die Büros der Zukunft: Multistrukturflächen und Activity Based Workspaces Galt früher bei der Planung von Bürogebäuden ein Verhältnis zwischen Büro- und Sonderflächen von 80 zu 20 Prozent, so verschiebt sich dieses Verhältnis in Richtung 50 zu 50. Moderne Organisationen lösen ihre Unternehmensgrenzen zunehmend auf. Silodenken hat ausgedient. Zellen- und Großraumbüros verlieren dadurch mehr und mehr an Relevanz. In Multistruktur- büros und Activity Based Workspaces gibt es viele gemeinsam genutzte Arbeitsmöglichkeiten – sie sind die Zukunft. In Multistrukturbüros stehen den Mitarbeitern eine Vielfalt unterschiedlicher Nutzungsmöglichkeiten zur Verfügung. Neben klassischen Arbeitstischen bietet diese Arbeitslandschaft eine Mischung von Flächen unterschiedlicher Ausprägung. Bei Acticity Based Workspaces steht die jeweilige Tätigkeit im Vordergrund. Die Nutzer können den für sie passenden realen, aber auch virtuellen Space wählen und laufend wechseln. Es gibt meist keine fixen Schreibtische – die Arbeitsmöglichkeiten werden gemeinsam genutzt. Gemeinsam definierte Regeln und Vereinbarungen unterstützen im Alltag die Nutzung. Unterschiedliche Raummodule für die spezifischen Ausprägungen der Tätigkeiten In unseren Kundenprojekten haben wir die Erfahrungen ge- macht, dass sich Vorgänge in Unternehmen in genau sieben Tätigkeitsbereiche einteilen lassen. Sie lauten: 1. Fokussieren: Eine komplexe, konkrete Aufgabe konzentriert bearbeiten. 2. Zusammenarbeiten: Mit Erfahrung und Wissen ein definier- tes Ergebnis erarbeiten oder Ziel erreichen. 3. Entwickeln: Mit Erfahrung und Wissen ein neues Ergebnis erarbeiten. 4. Vernetzen: Informationen und Erfahrungen austauschen. 5. Lernen: Wissen vermitteln und generieren. 6. Erholen: Energie tanken. 7. Erledigen: Eine einfache, wiederholt anfallende Aufgabe bearbeiten. Diese Tätigkeiten sind neutral hinsichtlich Aufgabe, Abteilung, Menschentyp und Zeitpunkt. Um daraus abzuleiten, wie das Arbeitskonzept aussehen muss, werden die Tätigkeiten genauer definiert sowie spezifische Ausprägungen und Bedarfe zugeord- net. Diese Wie-Beschreibung umfasst verschiedene Modi, um Tätigkeiten genauer zu beschreiben: spontan oder geplant, real oder virtuell, Schutz (Brauche ich bei dieser Tätigkeit akusti-