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09 /16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
leme bei externen Zulieferern lahmge
legt. Der japanische Autohersteller hatte
wegen seiner auf Effizienz getrimmten
„Just-in-time-Logistik“ keinerlei Vorsor
ge getroffen.
Es gibt viele weitere Aktivitäten, et
wa intelligente Gebäude für bessere
Energiebilanzen, Notfallwiederherstel
lung-Systeme im Cloud-IT-Zeitalter und
natürlich die Alleinstellungsmerkmale
von Produkten für eine stabile Kun
dennachfrage. Die Personalabteilungen
sollten verstehen, wie solche und wei
tere Maßnahmen zur Verbesserung von
Resilienz und Nachhaltigkeit aussehen.
Mit diesem Hintergrundwissen können
sie die richtigen Impulse für Führungs
kräfte und Mitarbeiter entwickeln. An
satzpunkte sind: Mitarbeitermotivation,
Personalentwicklung, Arbeitsbedin
gungen und anderes mehr. Über die
positiven ökonomischen Effekte hinaus
können Unternehmen mit weiteren Vor
teilen rechnen, wenn sie auf Resilienz
und Nachhaltigkeit setzen. So etwa mit
hoch-innovativen Ideen, die oft an den
sozialen Rändern der Organisation ent
stehen. Oder mit Awards als „best place
to work“, die ihrerseits zu einer verbes
serten Mitarbeiterbindung beitragen.
Aus Praxissicht weitergedacht
Die Förderung von Resilienz und Nach
haltigkeit hat — trotz der nachgewiese
nen ökonomischen Vorteile — recht viel
mit persönlichen Überzeugungen zu
tun. Es ist schwer vorstellbar, dass sich
ein auf kurzfristige finanzielle Optimie
rung getrimmter Manager durch Analy
sen wie die hier vorgestellte vom Saulus
zum Resilienz- und Nachhaltigkeits-
Paulus wandelt. Beide „Philosophien“
sowie auch die daraus abgeleiteten orga
nisatorischen Maßnahmen basieren in
erster Linie auf einem Wertekanon. Die
entsprechenden Haltungen, die Unter
nehmenslenker an den Tag legen, sind
nicht selten vom persönlichen Umfeld
beeinflusst. So besprach etwa der Rewe-
Vorstand Lionel Souque seinen Plan zur
Abschaffung von Plastiktüten in deut
schen Supermärkten vorab beim Früh-
stück mit seiner Familie. „Ma chérie,
wir machen was Tolles“, sagte er. Beifall
blieb aus. „Das genügt überhaupt nicht“,
entgegnete seine Frau und schob we
nigstens ein Quantum Trost hinterher:
„Aber irgendwo muss man ja anfangen.“
Das Schlagwort „Nachhaltigkeit“ hat
sich mittlerweile als populärer Longsel
ler etabliert — es wird wohl noch einige
Zeit ein zentraler Begriff im Manage
ment bleiben. Anders hingegen das
Buzzword „organisatorische Resilienz“.
Nach unserem Eindruck hat es im Wirt
schaftskontext nicht wirklich Fuß fas
sen können. An der Grundidee, durch
erhöhte Widerstandsfähigkeit schwie
rige Situationen ohne anhaltende Beein
trächtigung zu überstehen, ist trotzdem
nichts auszusetzen. Im Gegenteil. Dies
oder zumindest Ähnliches versprechen
jedoch auch andere angesagte Konzepte,
etwa Agilität, Fluidität oder Responsivi
tät. Angesichts der ständig wechselnden
Management-Moden und Organisations-
Mythen sollten HR-Praktiker standhaft
bleiben und nachhaltig ihr sorgfältig ge
wähltes Konzept umsetzen.
MARTIN CLASSEN
führt seit
2010 sein Beratungsunter-
nehmen People Consulting.
PROF. DR. CHRISTIAN
GÄRTNER
ist Inhaber der
Professur für BWL an der
Quadriga Hochschule Berlin.
rinnen fest, dass sich diese ökonomi
schen Vorteile bereits recht kurzfristig
entfalten: Zwar müsse dauerhaft in
Maßnahmen zur Förderung von Resili
enz und Nachhaltigkeit investiert wer
den, der Nutzen dieser Maßnahmen zei
ge sich jedoch schon nach kurzer Zeit.
Für wen oder was das Ganze gilt
Die Analyse beruht auf Daten US-ameri
kanischer Unternehmen aus einem Be
obachtungszeitraum von 1994 bis 2008.
Verglichen haben die Forscherinnen
die finanzwirtschaftliche Performance
von Firmen mit und ohne starkem En
gagement bei sozialen und ökologischen
Themen. Der Datensatz stammt also von
der anderen Seite des Atlantiks — ent
sprechend angelegte Studien stehen
hierzulande bislang noch aus.
Der wichtigste und der nachdenk
lichste Satz
Wichtigster Satz: „Es gibt schon einen
unvermeidbaren Zielkonflikt zwischen
mehr Profit heute (durch Verzicht auf
Aktivitäten rund um Resilienz und
Nachhaltigkeit) und mehr Profit morgen
oder in Krisen (wenn sich diese Invest
ments dann auszahlen).“
Nachdenklichster Satz: „Das vieler
orts vorherrschende Kurzfristdenken,
etwa in Form von Quartalsberichten,
ist kontraproduktiv für langfristig er
tragssteigernde Maßnahmen mit den
beiden Zielsetzungen kräftige Resilienz
und wirksame Nachhaltigkeit. Beides
braucht eine gewisse Zeit bis zur vollen
ökonomischen Wirksamkeit.“
Konsequenzen fürs HR-Management
Resilienz und Nachhaltigkeit reichen
weit über die HR-Dimension hinaus — es
sind Konzepte mit breiter unternehme
rischer Bedeutung. Wie sich fehlende
Investitionen in reduzierter organisato
rischer Resilienz niederschlagen kön
nen, zeigte etwa die Situation von Toyota
nach dem verheerenden Tsunami in Ja
pan vor fünf Jahren: Über viele Monate
hinweg war die Produktion durch Prob
Zu oft hakt es noch am Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis. Darum
stellen der Berater Martin Claßen und der Wissenschaftler Christian Gärtner im Personal-
magazin die Kernergebnisse internationaler Studien vor und ziehen Schlussfolgerungen
für das deutsche HR-Management. In diesem Serienteil geht es um die Studie „The
Long-term Benefits of Organizational Resilience through Sustainable Business Practices“,
die kürzlich im „Strategic Management Journal“ erschienen ist.
(bej)
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