neues-lernen.org 03/2024 Kommunikation So schaffen Teams eine positive und effektive Gesprächskultur Der Kostendruck steigt Lernen muss sich rechnen Lernnetzwerk Wie eine interne Plattform den Weg zur lernenden Organisation ebnet Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation Mat.-Nr. 00107-5211 Verletzlichkeit Was es für Führungskräfte bedeutet, abhängig von anderen zu sein
Liebe Leserinnen und Leser, lassen wir zunächst die Zahlen sprechen: Im Jahr 2022 hat die Wirtschaft in Deutschland insgesamt 46,2 Milliarden Euro in Weiterbildung investiert. Das ist gemäß den Autoren der »IW-Weiterbildungserhebung 2023«, die im April veröffentlicht wurde, ein Höchststand. Danach hat jeder Beschäftigte durchschnittlich 20,3 Stunden investiert – rund zehn Prozent mehr im Vergleich zum Jahr 2019. Bedarf für Weiterbildung gibt es mehr als genug: Dank Digitalisierung, dem vermehrten Einsatz künstlicher Intelligenz und der Dekarbonisierungsstrategien bestehen gewaltige Qualifizierungslücken auf dem deutschen Fachkräftemarkt. Gleichzeitig stagniert jedoch das Bruttoinlands- produkt in Deutschland. Die Wirtschaftslage ist angespannt. Die Konsequenz daraus: Jeder investierte Euro muss sich auszahlen. Oder anders formuliert: Weiterbildung muss sich (wieder) rechnen. Sie als Personalentwickler und Personalentwicklerinnen sind nun gefragt, diesen »Return on Investment« beim betrieblichen Lernen nachzuweisen. Welche ROI-Berechnungen Ihnen dafür zur Verfügung stehen, lesen Sie ab Seite 16. Tatsächlich sind das altbekannte Formeln, die nur recht oberflächliche Werte widerspiegeln. So lange wir uns mit Zufriedenheitsabfragen nach einem Seminar begnügen, wird das auch so bleiben. Unsere Redakteurin Gudrun Porath hat darum für Sie noch tiefer gegraben und Beispiele für innovativere Herangehensweisen recherchiert. Sie zeigt, wie sich Lernprozesse – so komplex sie sein mögen – in harte Zahlen fassen lassen. Dafür müssen aber Sie als Personalentwicklerinnen und Personalentwickler die Evaluationsmethoden verbessern und die Daten nutzen, die Ihnen dann zur Verfügung stehen. Und zwar nicht dafür, dass Sie dem TopManagement im Quartals-Update versichern können, dass Ihr Invest in die Weiterbildung gerechtfertigt ist. Sondern dafür, dass Sie ein höheres Budget erhalten, damit Ihr Unternehmen künftig über die entscheidenden zukunftsgerichteten Skills verfügt. Dabei möchten wir Sie mit dieser Ausgabe unterstützen. Ich wünsche Ihnen viel Inspiration und Erfolg! Kristina Enderle da Silva, Chefredakteurin GIOVANNI MAIO forscht zur „Ethik der Verletzlichkeit“ und konstatiert, dass jeder Mensch verletzlich sei und darum jeder Mensch auch mehr Sorge für andere tragen müsse. Das gelte auch in der Arbeitswelt – gerade Führungskräfte sollten sich damit auseinandersetzen. CHRISTIAN FRIEDRICH (links) und BASTI KOCH führen in der neuen Kolumne „Digitaler Denkraum“ einen offenen Gedankenaustausch über Strategien und Praxiserfahrungen beim digitalen Lernen. In dieser Ausgabe startet Christian Friedrich, Geschäftsführer Haufe Akademie. MAGDALENA NEUNER hat als Biathletin mentale Tiefen überwunden und herausragende Leistung erbracht. In der „Lernreise“ lesen Sie die Zusammenfassung zu ihren größten Lernstationen auf dem Weg dorthin – im Podcast „neues lernen“ können Sie das gesamte Gespräch anhören. Foto: Kevin Voigt/Kontributor/ gettyimages.de Foto Joan Minder Foto: Baschi Bender Foto: Silke Wernet 3
Standpunkte 7 Meinungen Debatten im Rückblick Darüber diskutiert die Lernszene. 8 Meine Lernreise »Den Kopf und den Körper trainieren« Die Liebe für den Biathlonsport auf der einen, die Herausforderung durch Leistungsdruck auf der anderen Seite: Wie Olympiasiegerin Magdalena Neuner gelernt hat, mit beidem umzugehen. 10 Gastkommentar Werden Sie zum Matchmaker! Die Personalentwicklung muss mehr sein als ein Vermittler von Kundenwünschen, finden unsere Gastkommentatoren. Sie sollten mehr Engagement in die gemeinsame Auftragskonstruktion stecken. 12 Meet & Greet Wen wann und wo treffen Das Event der Lerntechnologie steht an: Messe und Kongress Learntec. Zudem sind die Agile HR Conference und die Future Workforce Konferenz im Juni am Start. Sie schießen fast wie Pilze aus dem Boden: Jährlich wächst die Zahl von Coachs stark, zeigt ein Marktüberblick. 36 Inhalt Foto: Michael Raines / Connected Archives Wer den Lernprozess von Anfang an plant, kann die Erfolge später konkret aufzeigen. Fokus 14 Berechnungen Mit Zahlen zum Erfolg Die Wirtschaftslage setzt die Personalentwicklung unter Zugzwang: Sie muss ihre Leistung verstärkt auch in Zahlen belegen. Doch was ist der Wert von Lernen? Im Überblick werden konkrete ROI-Berechnungen aufgezeigt, mit denen sich unter Druck geratene Budgets stabilisieren lassen. Aber sie sind nur ein Teil der Antwort. 20 Tool Zeig’s mir! Die „Impact Map“ ist ein konkretes Instrument, um die Wirkung von Lerninterventionen besser zu verstehen und zu verstärken. Schon vor der Lernerfahrung werden Ziele festgelegt, die sich konkret im Arbeitsverhalten zeigen. Ein IT-Dienstleister hat es ausprobiert. 4 neues lernen – 03/2024
Entwicklung 29 Praxisbeispiel Innovation durch Musterbruch Minimaler Aufwand für die einzelnen Mitarbeitenden, maximaler Nutzen für die lernende Organisation – das hat der IT-Dienstleister Datev mit einer internen Lernplattform geschafft. 35 Kolumne Systemblick Unterwachung lernen Führungskräftetrainings richten sich in der Regel nur an Führungskräfte. Klüger wäre es aber, auch Untergebene darin zu schulen, ihre Vorgesetzten zu führen, findet unsere Kolumnistin Judith Muster. 36 Marktbetrachtung Und es werden immer mehr Die Coachingbranche wächst und wächst. Aber wie sieht der Coachingmarkt tatsächlich aus? Welchen Regeln gehorcht er? Und was versprechen sich die Kunden überhaupt davon? 42 Einblicke Die Empathie-Maschine Zu teuer und zu aufwendig? Bisher waren Business Schools beim Einsatz von Virtual Reality und Co zurückhaltend. Doch nun kommen die immersiven Technologien immer häufiger zum Einsatz – mit unterschiedlichem Ziel. 50 Tipps Im Team richtig kommunizieren Eine positive Gesprächskultur ist die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit. Dabei sind alle gefragt: Führungskräfte, Meetingverantwortliche und jeder Einzelne. Einige Tricks dafür im Überblick. 56 Serie Lernhacks für Teams Wie kann selbstgesteuertes Lernen im Arbeitsalltag und innerhalb eines Teams gelingen? In unserer Serie stellen wir konkrete Tools vor. Dieses Mal: Wie „Double Checker“ für besseres Feedback sorgen. Führung 59 Konzept Update zum Leadership 4.0 Die Digitalisierung ändert die Führungsarbeit massiv. Welche Kompetenzen nötig sind und wie sie sich trainieren lassen. 65 Kolumne Führungsgeflüster Feinde, soweit das Auge reicht Top-Führungskräfte müssen immer nach Bedrohungen für ihre Organisation Ausschau halten. Doch diese Vorsicht kann ein paranoides Ausmaß annehmen. 66 Interview »Jeder Mensch ist verletzlich« Medizinethiker Giovanni Maio erläutert, warum Führungskräfte sich nicht nur als völlig unabhängige, starke Vorbilder sehen und zeigen sollten. Digitalisierung 71 Aktuelles Digital Nuggets Was im Ed-Tech-Sektor passiert. 73 Kolumne Digitaler Denkraum Stellen Sie die richtigen Fragen! Zum Auftakt der neuen Kolumne zeigt Christian Friedrich, Geschäftsführer Haufe Akademie, was Personalentwickler von den „True Detectives“ lernen können. 74 Hintergrund Schöne neue Lernwelt Das Potenzial von Künstlicher Intelligenz wird im betrieblichen Lernen bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. 84 Überblick Mit XR zu mehr Schneller, besser, wirksamer lernen: Das versprechen immersive Technologien und können es auch zunehmend einlösen. Standards 3 Editorial 88 Fachliteratur 90 Check-out und Impressum Kommunikation im Team kann schnell aus dem Ruder laufen oder ineffektiv werden. Doch das lässt sich mit ein paar Tricks ändern. Immer begleitend dabei in der schönen, neuen Lernwelt: KI. Professor Giovanni Maio beschreibt die Ethik der Verletzlichkeit. 50 74 66 Mit der App »neues lernen« bleiben Sie täglich auf dem Laufenden. Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation Foto: Max Siedentopf Foto: Silke Wernet Foto: Max Slobodda Der Kostendruck steigt Lernen muss sich rechnen 5
6 neues lernen – 03/2024 Standpunkte 1
7 Standpunkte Foto U. Schütze-Kreilkamp: 2021 Rose Time / rosephotography Mit dieser Frage fasste Harald Schirmer im April 2024 auf Linkedin zusammen, warum er sich für das Redesign des Lernens einsetzt. Im Podcast „neues lernen“ erklärte er die Details und betonte, wie wichtig es sei, die Lernbedürfnisse der Mitarbeitenden zu beachten – egal ob beim Social, Engaged oder Tasked Based Learning. »Wenn wir Lernerbedürfnisse respektieren, Änderungsdynamik voraussetzen, Komplexitätssteigerung ernst nehmen und moderne digitale Werkzeuge, Methoden und Möglichkeiten nutzen, kann Lernen doch nicht mehr genau so aussehen wie bisher, oder?« So ordnete Bundesarbeitsminister Hubertus Heil die neu in Kraft getretenen Regelungen des Gesetzes zur Stärkung der Aus- und Weiterbildungsförderung ein, das seit Sommer 2023 gilt. Zum 1. April sind nun weitere Regelungen in Kraft getreten, darunter Elemente der Ausbildungsgarantie und das Qualifizierungsgeld. »Mit dem neuen Qualifizierungsgeld stärken wir die Möglichkeit, Beschäftigte von heute fit zu machen für die Arbeit von morgen.« »Eine Ausbildung ist die Eintrittskarte in den Arbeitsmarkt, aber kein Dauerabo mehr. Darum muss Deutschland zur Weiterbildungsrepublik werden.« So resümierte Ursula Schütze-Kreilkamp, Leiterin Konzernführungskräfte der DB AG, die Diskussionen beim diesjährigen DB Top Ex-Dialog zum Thema Diagnostik. »Standardisierte Verfahren wie der IQ-Test sind im Rahmen von Auswahl- und Besetzungsentscheidungen von Top- Managementpositionen wichtige Prädiktoren. Im Zentrum steht allerdings die Passung zwischen der Fachkompetenz, der persönlichen Eignung, der jeweiligen Unternehmenskultur und den Teams.« D as forderte die Staatssekretärin des Bundesarbeitsministeriums, Leonie Gebers, in ihrem Vortrag, den sie beim Frühjahrsempfang der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. hielt. Beim Event stand die Arbeitsmarktintegration von Geflüchteten im Fokus – bei der sich schon viel Positives getan habe, wie DGFP- und Vorstandsmitglied der Bundesagentur für Arbeit, Daniel Terzenbach, unterstrich.
Meine Lernreise Text: Julia Senner Foto: Kevin Voigt/Kontributor/gettyimages »Der Kopf wird genauso trainiert wie der Körper« Magdalena Neuner 8 neues lernen – 03/2024
Die Liebe für den Biathlonsport auf der einen, die Herausforderung durch Leistungsdruck auf der anderen Seite: Für Olympiasiegerin Magdalena Neuner war Biathlon ihre Passion. Doch in ihrer Karriere musste sie lernen, mit Drucksituationen und Tiefpunkten positiv umzugehen. Das erforderte mentale Arbeit. D er letzte Anstieg. Die letzten Meter vor dem Ziel. Die letzten Reserven mobilisieren. Dafür war Magdalena Neuner bekannt. Olympiamedaillen und Weltmeistertitel waren das Ergebnis. Woher nahm die junge Athletin ihre Energie? »Ich hatte einfach Freude daran, zu fighten, aus Liebe zum Biathlonsport«, erzählt Neuner. »Ich war auch einfach sehr ehrgeizig und konnte gut über meine Grenzen gehen. Je häufiger das funktioniert hat, desto mehr wusste ich: Ich habe die Kraft dafür.« D ie Liebe zum Biathlonsport fühlte Magdalena Neuner direkt von Beginn an. »Biathlon zu betreiben, hat mich geflasht, ab dem ersten Moment«, berichtet sie. Schon als Kind habe sie sich immer gerne in der Natur bewegt. Über den Langlauf kam sie dann zum Biathlon. Auch ihre gesamte Familie war von Wintersport begeistert. Ein Impuls war noch entscheidend für Neuner: »Ich saß als Kind vor dem Fernseher, als Biathletin Uschi Diesel bei den Olympischen Spielen 1998 in Nagano Bronze geholt hat. Da war für mich klar: Das will ich auch.« S ich für den Profisport zu entscheiden, bedeutet, das Privatleben daran auszurichten. Durchweg haben sie ihre Eltern dabei unterstützt: zu den Wettkämpfen gefahren, Material gekauft, Startgeld bezahlt. »Ich weiß, dass das nicht selbstverständlich ist und bin absolut dankbar.« Auch die Doppelbelastung aus Schule und Leistungssport war eine Herausforderung. »Ich war zum Glück eine gute Schülerin. Aber donnerstags und freitags war ich im Winter häufig unterwegs. Damals hat mir die Schule die Aufgaben noch ins Hotel gefaxt«, schmunzelt Neuner. Nach ihrem Schulabschluss entschied sich Neuner für eine Laufbahn als Zollbeamtin und absolvierte parallel eine Ausbildung als Bürokauffrau. D ie Familie als Stütze war das eine, das Neuner stark machte. Aber sie merkte schnell, dass sie noch Unterstützung brauchte – um Leistungsdruck und Presserummel standzuhalten. »Mit einem Mentaltrainer zu arbeiten, war eine der wichtigsten Entscheidungen meiner Karriere«, so die Olympiasiegerin. Denn »der Kopf wird genauso trainiert wie der Körper«. Und das in allen Facetten: um mit Durchhängern und Niederlagen umzugehen oder Leistungsdruck vor und im Rennen auszuhalten. Ganz praktisch: Neuner machte viele Visualisierungsübungen. Wie ist es, am Start zu stehen, am Schießstand – mit der Konkurrentin im Rücken? »Das zu trainieren, hat die Situation im Rennen unaufgeregter gemacht«, so Neuner. N iederlagen und Tiefpunkte gehören für Magdalena Neuner zu ihren stärksten Lernerfahrungen, wie ihr motivationaler Durchhänger 2009. »Ich hatte damals den Eindruck, nicht der Sport steht im Zentrum, sondern der Medienrummel«, erzählt sie. »Ich musste mich mental neu aufstellen.« Solche Phasen sind harte Zeiten, aber Neuner ist überzeugt: »Wenn es gelingt, steckt darin Potenzial, neue Perspektiven und Kraft zu schöpfen.« In ihrem Fall gelang es. Mit neuer Einstellung gewann sie 2010 zwei Gold- und eine Silbermedaille bei den Olympischen Spielen in Vancouver. »Damit durfte ich mir meinen Lebenstraum erfüllen.« M it 25 Jahren beendete Magdalena Neuner ihre Karriere. Die Entscheidung reifte über längere Zeit, etwa zwei Jahre, war eine »Bauch- und Herzensentscheidung«. »Nach Olympia 2010 habe ich mich zum ersten Mal mit dem Aufhören beschäftigt.« Sie schloss eine weitere Olympiateilnahme aus. Mit der Heim-WM in Ruhpolding 2012 beendete sie ihre Karriere – als Weltmeisterin. »Das letzte Rennen hat sich richtig angefühlt, und das tut es bis heute.« Und vor allem freute sich Neuner auf zuhause. N euner bereitete sich intensiv auf die Zeit nach dem Karriereende vor. »Ich war offen für alles, was passiert. Aber ich habe mir einen Plan gemacht, mir überlegt, was meine Ziele sind.« Und Inzwischen ist Neuner als Mutter von drei Kindern voll eingespannt. Gleichzeitig lernt sie selbst ständig Neues dazu. »Ich brauche immer wieder neuen Input.«Ob Gastronomiemanagement, Zeit- und Stressmanagement, Resilienztraining – Neuner hat viele Interessen und neue Zertifikate. »Es gibt nie nur einen Weg im Leben. Biathlon war damals meine Bestimmung. Heute habe ich viele neue Optionen. Hauptsache, man findet, worin man aufgeht.« Standpunkte 9
Gastkommentar 10 Werden Sie ein Matchmaker! A lltag in der Personalentwicklung: Ein interner Kunde hat Probleme mit seinen Mitarbeitenden und sucht Hilfe bei HR. Er schildert, was warum nicht funktioniert und was er verändern möchte. Er fordert zum Beispiel eine Mitarbeiterentwicklung ein. Die Aufgabe des Personalers war es dann bisher, das Anliegen des Kundensystems präzise zu beschreiben und klare Ziele zu definieren – die Auftragsklärung als detaillierter mechanistischer Prozess. Doch dabei findet gerade ein Paradigmenwechsel in HR statt: weg vom genauen Verstehen, Beschreiben und Weitergeben des Kundenwunsches mit der Personalentwicklung als Vermittler hin zur Auftragskonstruktion durch Herstellung einer gemeinsamen Bedarfswirklichkeit im Zusammenspiel Auftraggeber (kundig im Arbeitssystem) und HR (kundig im Spektrum der Lösungsmöglichkeiten). Es geht also um eine Verschiebung, die von einem eher mechanistischen zu einem interaktiven Ansatz führt. Wozu? Bei der Auftragskonstruktion treten interne Auftraggeber und Personaler als gleichberechtigte Partner auf. Beide Seiten bringen ihre Expertise ein. Der Kunde ist Experte für sein Problem, der Personaler Experte für verschiedene Ansätze und Konzepte, wie welche Kundenprobleme sinnvoll bearbeitet werden können. Im gemeinsamen Aushandeln der Wahrnehmung zum Anliegen wird das Thema für den Auftrag konstruiert. Diese Art der Zusammenarbeit führt zu einer gemeinsamen Wirklichkeit, in der Wahrnehmungen miteinander abgeglichen und Bedeutungszuschreibungen gemeinsam erforscht werden. Ein beratender Personaler erkundet zum Beispiel, was der Kunde bereits selbst probiert hat oder wann das Bedarfsempfinden im Zeitverlauf verstärkt auftrat. Das ist ein Vorgehen, das den dynamischen und konstruktiven Aspekten moderner Arbeits- und Beratungsumgebungen gerecht wird. Personalentwickler sind dadurch stärker gefordert, über ihre internen Kunden, deren organisationale Herausforderungen und Bedürfnisse gut informiert zu sein, wie auch über fundierte Kenntnisse in der Auftragskonstruktion zu verfügen. Voraussetzung für eine gelingende Auftragskonstruktion ist neben der Fertigkeit des aktiven Zuhörens, das Wissen über die Existenz verschiedener Beratungsansätze, deren Inhalt, Bedeutung und Funktion sowie darüber, welche der externen Berater über welche Beratungskompetenzen verfügen. Konkret: Bei dem Kunden, der eine Mitarbeiterentwicklung wünscht, könnte in der gemeinsamen Wirklichkeitskonstruktion deutlich werden, dass zuerst ein Führungskräftecoaching hilfreich wäre. Die gemeinsame Auftragskonstruktion erhöht die Akzeptanz des Kunden für alternative Lösungsvorschläge. Der Personaler kann den Kunden und passenden externen Berater matchen. Die Entwicklung von der Auftragsklärung zur Auftragskonstruktion markiert einen entscheidenden Schritt in der Weiterentwicklung der Personalentwicklung. Der moderne Personalentwickler agiert als effektiver Matchmaker: nach innen, indem er zusammen mit dem Kunden das Thema konstruiert, nach außen, indem er das Thema mit externen Partnern synchronisiert. Auf diese Weise unterstützt er die erfolgreiche Gestaltung von Entwicklungsprozessen in Organisationen. neues lernen – 03/2024 DR. SUSANNE GÜ NTHER ist Beraterin für Veränderungsprozesse im Lernkontext. Mit LeavaConsulting unterstützt sie Unternehmen darin, zur lernenden Organisation zu werden. MICHAEL RICHTER ist freiberuflicher Berater von Einzelpersonen, Teams und Organisationen und hat 15 Jahre als interner Personaler zahlreiche Auftragskonstruktionen begleitet.
Meet & Greet Jahrestreffen für Lernexperten Nicht im Mai wie im vergangenen Jahr, sondern Anfang Juni ist es wieder so weit: Die Messe Karlsruhe wird zum Treffpunkt für alle Lern- und Technologiebegeisterten. V om 4. bis zum 6. Juni 2024 präsentieren rund 400 Ausstellende ihre digitalbasierten Lösungen für den Lernalltag in der Messe Karlsruhe. Im Fokus stehen unter anderem Lern- und Skillwerkzeuge, die auf künstlicher Intelligenz basieren. KI wird auch das dominierende Thema des Fachkongresses sein, der rund 70 Vortrags- und Workshop-Slots bietet. Daneben werden die 100 Referierenden auch über virtuelle und erweiterte Realitäten (XR), Data Literacy, Vertrauenskultur, ESG und Performance-Management sprechen. Foto: Messe Karlsruhe/Lars Behrendt Die Learntec bietet auch 2024 sowohl mit Ausstellern und Vorträgen in den Messehallen als auch mit dem Kongressprogramm einen Schauplatz für alle Trends rund um Corporate Learning. 12 neues lernen – 03/2024
»Die Learntec ist für mich das Event der Branche – innovatives Happening und ›Familientreffen‹ zugleich! Meine Highlights: das Future Lab, die Praxisbeispiele im Kongress und die Ausstellerangebote!« Sünne Eichler, Learntec Kongresskomitee Vom 20. bis zum 21. Juni veranstaltet das International Coaching Federation (ICF) Germany Charter Chapter gemeinsam mit der NYU School of Professional Studies in Berlin eine Konferenz zum Thema “Future Fit: Navigieren am Schnittpunkt von Coaching, Technologie und Arbeitskräften der Zukunft“. An Tag 1 der Veranstaltung steht die Zukunft der Arbeit im Fokus, an Tag 2 der Dialog zwischen Coachs und HR. Europäische Future Workforce Konferenz Die Agile HR Conference, die zeitgleich zur Learntec vom 5. bis zum 6. Juni in den Kölner Balloni Hallen stattfindet, beleuchtet das Spannungsfeld von Transformation und Stabilität – unter dem Motto „Stabil in unsicheren Zeiten“. Zentrale Themen sind: psychologische Sicherheit, Purpose und Nachhaltigkeit. »Stabil in unsicheren Zeiten«: Agile HR Conference 2024 13 Standpunkte
14 neues lernen – 03/2024 Fokus Mit Die Wirtschaftslage setzt die Personalentwicklung unter Zugzwang: Sie muss ihre Leistung in Zahlen belegen. Doch was ist der Wert von Lernen? Konkrete ROIBerechnungen können unter Druck geratene Budgets stabilisieren, sind aber nur ein Teil der Antwort. Zahlen zum Erfolg
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16 neues lernen – 03/2024 Das Basler Forschungsinstitut Prognos schätzt, dass in Deutschland bis 2030 insgesamt drei Millionen Fachkräfte über alle Branchen hinweg fehlen werden. Angesichts des drohenden massiven Fachkräftemangels, der zusammenfällt mit einer Transformation hin zur Wissensökonomie, Stichworte sind Digitalisierung und künstliche Intelligenz, wird berufliche Weiterbildung zu einem zentralen Instrument, um Qualifikationsdefizite auszugleichen und Mitarbeitende für neue Anforderungen fit zu machen. In der EU-2030-Strategie hat sich die Bundesregierung das Ziel gesetzt, die Weiterbildungsbeteiligung auf 65 Prozent zu steigern, was auch einen erheblichen Anstieg der innerbetrieblichen Weiterbildung impliziert. Dabei ist nicht nur der Weiterbildungsbedarf hoch, auch der qualitative Weiterbildungsbedarf steigt. Neue Lernformate wie Augmented Reality und Virtual Reality und adaptives Lernen, angepasst an den persönlichen Bedarf der Lernenden, werden an Bedeutung gewinnen. Das bedeutet auch, Unternehmen werden noch mehr als bisher in ihre betriebliche Weiterbildung investieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Gleichzeitig tendiert das Wirtschaftswachstum hierzulande gegen Null. Der Druck von allen Seiten wächst. Mittendrin: Learning & Development. Die Personalentwicklung sieht sich zunehmend der Frage ausgesetzt, wie sich Investitionen rechnen. In einer kürzlich veröffentlichten Umfrage des Lernsystemanbieters D2L gab fast die Hälfte der befragten Unternehmen an, dass der Nachweis der Wirkung von Lernprogrammen eine ihrer größten Herausforderungen sei – unabhängig davon, ob sie bereits digitale Lerntechnologien etabliert haben oder diese erst einführen, und unabhängig davon, ob es sich um kleine oder große Unternehmen handelt. Zwar erfassen mehr als 50 Prozent der Unternehmen in irgendeiner Form die Reaktionen der Lernenden und ihre Testergebnisse, doch werden diese nicht kontinuierlich gemessen. Den ROI oder eine andere finanzielle Bewertung der Weiterbildungsprogramme erfassen demnach nur 33 Prozent der Befragten. Den Eindruck, dass es durchaus einen Bedarf gibt, die Effektivität von Trainingsprogrammen in harten Zahlen darzustellen, bestätigt Lena Kuschke von Masterplan. Der Lernplattformanbieter stellt auf seiner Website verschiedene Angebote zur Berechnung des ROI oder ROL („Return on Learning“) zur Verfügung. „Das ist bei uns das am häufigsten heruntergeladene Whitepaper“, sagt Lena Kuschke. Deshalb sei auch ein Videokurs zum Thema geplant. Der Return on Investment (ROI) bezeichnet eine Kennzahl, welche das Verhältnis von Nutzen und Kosten einer Investition, insbesondere in Weiterbildungsmaßnahmen, misst. In der Literatur finden sich verschiedene Formeln zur Berechnung des ROI. Eine gängige Formel ist beispielsweise: ROI = (Nettonutzen – Gesamtausbildungskosten) / Gesamtausbildungskosten x 100 Eine weitere Formel lautet: ROI = (jährlicher Nutzen – jährliche Kosten) / einmalige Kosten x 100 Des Weiteren sind die Weiterbildungskosten im Verhältnis zur Produktionsleistung, im Verhältnis zu den Rekrutierungskosten, die Kundenzufriedenheit sowie zahlreiche weitere Faktoren zu berücksichtigen. Ein modifiziertes ROIModell erlaubt die Berücksichtigung qualitativer Faktoren wie beispielsweise verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit und geringere Fluktuation, neben den konkreten finanziellen Ergebnissen. Dazu ist es erforderlich, diese Faktoren einer monetären Bewertung zu unterziehen und in die Berechnung einzubeziehen. So kann beispielsweise durch Weiterbildung die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden, was wiederum zu einer Verringerung der Fluktuationsrate führt. Dies hat zur Konsequenz, dass die Kosten für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sinken oder sogar gänzlich eingespart werden können. Die Berechnung des ROI stellt im Bereich des Corporate Learning eine besonders große Herausforderung dar, da sich Bildungsergebnisse oft nur schwer in direkte finanzielle Erfolge umrechnen lassen. Zur Strukturierung und Quantifizierung dieses Prozesses finden verschiedene Modelle Anwendung. Modelle zur ROI-Berechnung Zur Berechnung des ROI gibt es verschiedene Modelle, von denen wir hier nur die bekanntesten vorstellen. In der Praxis werden die Modelle auch kombiniert. 1. Kirkpatrick-Modell Das Kirkpatrick-Modell, auch als Kirkpatrick-Katzell-Modell bekannt, stellt ein klassisches Vier-Ebenen-Modell zur Messung des Erfolgs von Trainingsprogrammen dar. Die erste Ebene umfasst die Reaktion der Teilnehmenden auf das Training (auch als „Happy-Sheets“ bezeichnet), während die zweite Ebene die Bewertung des Lernens durch Tests oder Assessments beinhaltet. Die dritte Ebene fokussiert auf das Verhalten (Lerntransfer am Arbeitsplatz) und die vierte Ebene auf die Ergebnisse (Auswirkungen des Text: Gudrun Porath Illustration: Jill Senft D
17 Fokus Trainings auf Unternehmensziele wie Produktivitätssteigerungen, Qualitätsverbesserungen oder finanzielle Rendite). Das Modell erweist sich als besonders nützlich, um unmittelbare Trainingserfolge und längerfristige Auswirkungen zu messen. Obgleich es ursprünglich bereits in den 1950er Jahren entwickelt wurde, erfreut es sich aufgrund seiner klaren Struktur und seiner breiten Anwendbarkeit bis heute großer Beliebtheit als Instrument in der Personalentwicklung. 2. Phillips ROI-Methodik Eine Erweiterung des Kirkpatrick-Modells, welche eine fünfte Ebene, den ROI, hinzufügt. Im Rahmen dieser Methode wird der finanzielle Ertrag der Trainingsmaßnahme direkt berechnet, indem monetäre Gewinne den Kosten der Maßnahme gegenübergestellt werden. 3. Utility-Analyse Dieser Ansatz aus den 1970er Jahren zielt darauf ab, den monetären Wert der durch Weiterbildungsmaßnahmen erzielten Leistungsverbesserungen statistisch zu berechnen und den wirtschaftlichen Impact von Schulungen zu quantifizieren. Im Rahmen der Utility-Analyse werden zunächst Daten erhoben, um die Produktivität vor und nach der Einführung des Trainingsprogramms zu ermitteln. Zudem werden die Kosten des Programms berechnet, wobei direkte und indirekte Kosten berücksichtigt werden. Schließlich wird der Return on Investment (ROI) ermittelt, um den finanziellen Nutzen des Programms gegenüber den Gesamtkosten zu bewerten. 4. Learning Transfer Evaluation Model (LTEM) Dieses von Will Thalheimer entwickelte Modell stellt eine detailliertere Alternative zu den traditionellen Vier-Ebenen-Modellen dar, indem es acht Evaluationsebenen vorsieht. Die acht Ebenen, die von Thalheimer in Abgrenzung zum Kirkpatrick-Modell seit 2018 als „Tiers“ bezeichnet werden, sind: Teilnahme, Aktivität während der Lernsituation, Wissenserwerb, Lernerfolg (Wissen), Entscheidungskompetenz, Aufgabenkompetenz, Lerntransfer und Transferergebnisse (bezogen auf das Arbeitsumfeld, die Organisation, die Gesellschaft). Weitere Möglichkeiten, den Wert des Lernens im Unternehmen zu messen, sind zum Beispiel die Verwendung einer Balanced Scorecard oder von KPIs. Sie alle arbeiten mit einer ähnlichen Berücksichtigung der variablen Kosten und der Bewertung von Produktivitäts- und Effizienzgewinnen. Die Faktoren, der Ansatz und die Komplexität können sich jedoch unterscheiden. In der Praxis finden sich häufig Kombinationen. Systemisches Controlling und KPIs Die TBF+Partner AG aus Zürich ist als Beratungsunternehmen auf vielen Feldern aktiv. Die Schweizer Beratungsgesellschaft betreut ein Teilprojekt zum Fernwärmeausbau in der Stadt Bern, welches unter dem Namen „Netzwerkstatt“ firmiert. Die Aufgabe besteht darin, Kompetenzen im Bereich Fernwärme und Rohrmedien während des Projektverlaufs aufzubauen. Der Fokus liegt auf nicht steuer- und berechenbaren Prozessen, die sich auf das Lernen sowie die Personal- und Organisationsentwicklung beziehen. Bei der Suche nach einer Antwort auf die Frage nach tiefergehenden Einblicken in die „unsichtbaren“ Prozesse, die unter der Oberfläche des offensichtlichen Lerngeschehens liegen, ähnlich dem nicht sichtbaren Teil eines Eisbergs, stießen die Berater auf das systemische Controlling, das eine tiefere Ebene der Reflexion ermöglicht, um die dahinterliegenden Annahmen und Überzeugungen zu verstehen. Es wurde festgestellt, dass herkömmliche Key Performance Indikatoren erster Ordnung, also messbare Größen wie Marktanteil, Produktivität, Kundenzufriedenheit oder Qualität, beim Kundensystem „anschlussfähiger“ sind, wie Roland Züger von TBF es ausdrückt. Die Indikatoren ermöglichen nicht nur die Erkennung der Kompetenzentwicklung, sondern auch die Beurteilung derjenigen Tätigkeiten, die dabei hilfreich waren. Zudem kann die Beeinflussung von Faktoren wie Unternehmenskultur, Mitarbeiterzufriedenheit und Teamdynamiken auf den Erfolg von Lernmaßnahmen analysiert werden. Dies ist nicht nur für den Kunden von Vorteil, sondern auch für die Berater selbst. Der Prozess ist laut Züger nicht nur zirkulär, sondern auch ungemein spannend und bietet die Möglichkeit, durch das Hinterfragen und mögliche Ersetzen dieser Annahmen wesentliche Veränderungen im Unternehmen anzustoßen. „So können wir mehr tun von dem, was hilft und unsere Ressourcen verantwortungsvoll dafür einsetzen. Wir können uns noch besser in das System hineindenken und eine gemeinsame Vision entwickeln“, sagt Roland Züger. Als Strukturierungshilfe für ihre Indikatoren verwendete die Beratungsgesellschaft das Modell von Peter Senge für den Aufbau lernender Organisationen. People Analytics für eine neue Dimension People Analytics wird immer wichtiger, um den Erfolg von Weiterbildungsprogrammen zu messen. Die Digitalisierung der Unternehmen und des Lernens liefert große Datenmengen, die zu diesem Zweck ausgewertet werden können. Diese Art der Analyse ermöglicht es, den ROI von Lernprogrammen nicht nur umfassend zu erfassen, indem sowohl direkte Effekte wie Leistungssteigerungen als auch indirekte Effekte wie eine erhöhte Mitarbeiterbindung quantifiziert werden, sondern auch zu steuern. Der Pharmakonzern Novartis begann vor mehr als zehn Jahren, sein fragmentiertes Lernsystem mit 14 verschiedenen, nicht miteinander kommunizierenden Plattformen zu überdenken und zu konsolidieren. Auf der Grundlage dieser Konsolidierung beschloss die Personalentwicklung, über einen Zeitraum von fünf Jahren 100 Millionen US-Dollar zusätzlich in die Weiterbildung zu investieren. Um die Genehmigung für diese Investition zu erhalten und die Unternehmensleitung davon zu überzeugen, wurde zugesichert, in diesem Zeitraum Einsparungen in gleicher Höhe zu erzielen, um eine Nettoausgabenneutralität zu gewährleisten. Die Strategie sah vor, dass die Einsparungen erst gegen Ende des Fünfjahreszeit-
18 neues lernen – 03/2024 unterstützen und die Entscheidungsfindung durch datenbasierte Insights zu verbessern. In diesem Zusammenhang wurde People Analytics eingesetzt, um die Auswirkungen von Lernprogrammen auf die Geschäftsergebnisse zu analysieren. So wurde beispielsweise untersucht, wie sich Lerninitiativen auf die Mitarbeiterbindung und das Engagement auswirken, berichtet Ashish Pant, Global Head of People Analytics bei Novartis, im Podcast „Digital HR Leaders“. Seit der Einführung von People Analytics bei Novartis werde die Mitarbeiterentwicklung noch stärker als zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie wahrgenommen. In Zukunft soll People Analytics noch stärker in die Geschäftsbereiche integriert werden. Die Reifephase sieht vor, dass die People Analytics Teams noch näher an den spezifischen Bedürfnissen der verschiedenen Geschäftseinheiten arbeiten, um maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, die direkt auf die jeweiligen Anforderungen zugeschnitten sind. Dies wird durch die Einführung von „People Insight Partner“-Rollen erreicht, die direkt mit den Geschäftseinheiten zusammenarbeiten, um spezifische Lösungen bereitzustellen. Auf diese Weise soll auch die Qualität der zu erhebenden Daten verbessert werden. Denn die Verfügbarkeit von qualitativ hochwertigen, sauberen und gut kategorisierten Daten in großer Menge ist ein Schlüsselelement für umfassende Analysen, betont Ashish Pant. Fehlerhafte oder unvollständige Daten hingegen können zu Fehlinterpretationen führen und die Glaubwürdigkeit von ROI-Berechnungen untergraben. Grenzen und deren Überwindung Trotz der erweiterten Möglichkeiten durch Data Analytics und KI bleiben Herausforderungen wie die Isolierung von Einflussfaktoren und die Messung langfristiger Auswirkungen bestehen. Die Komplexität von Lernprozessen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen erfordern weiterhin eine Kombination von quantitativen und qualitativen Evaluationsmethoden, wie zum Beispiel systemische Ansätze, um ein ganzheitliches Bild des Lernerfolgs zu gewährleisten. Sicher ist jedoch, dass die Bedeutung von Data Analytics und People Analytics in der Evaluation von Learning & Development weiter zunehmen wird. Dies ist sowohl für die Lernenden als auch für die Personalverantwortlichen mit Vorteilen verbunden. Weiterbildungsprogramme können individueller geplant, optimiert und zielgerichteter gesteuert werden. Die effektive Messung des ROI von Corporate Learning unterstreicht zudem den Wert der Personalentwicklung für den Unternehmenserfolg. Durch eine kontinuierliche Verbesserung der Evaluationsmethoden, die auch über finanzielle Berechnungen hinausgehen sollten, und einen offenen Dialog über Best Practices können Personalentwickler sicherstellen, dass ihre Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben und sich positiv entwickeln. raums erzielt werden sollten, während die Investitionen zu Beginn getätigt werden sollten. Von Konsolidierung zu Investition Diese Aussage konnte die Personalentwicklung nur treffen, weil nach einer genauen Überprüfung der Lernlandschaft und der Lernprogramme sowohl die Konsolidierungsmöglichkeiten als auch der Return on Investment für das Unternehmen erkannt wurden. Unter anderem konnte durch die Analyse interner und externer Daten nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiterfluktuation sinkt, wenn den Mitarbeitenden ausreichend gute Lernmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Dem wurden die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeitender gegenübergestellt. Die Notwendigkeit von Weiterbildung konnte auch mit messbaren Indikatoren untermauert werden. Diese Indikatoren lieferten sowohl interne als auch externe Daten. Ausgehend von der neuen Strategie des Unternehmens, sich auf den medizinischen Bereich zu konzentrieren, untersuchten die Verantwortlichen, wie viele Kompetenzen in einem bestimmten Zeitraum überflüssig werden und wie viele Kompetenzen neu erworben oder erweitert werden müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Für Novartis bedeutete dies, dass zwar 24 Prozent der Mitarbeitenden innerhalb von drei Jahren eine neue Kompetenz erlernten oder eine bestehende erweiterten, gleichzeitig aber 46 Prozent der Kompetenzen im Unternehmen in den nächsten drei Jahren veralten und irrelevant werden. Den Mehrwert deutlich machen Ein weiterer innovativer Ansatz war die Neubewertung der Weiterbildungsausgaben durch Benchmarking der durchschnittlichen Kosten im Branchenvergleich. Anstatt sich auf Kostensenkungen zu konzentrieren, um den Branchenbenchmark zu erreichen, konzentrierte sich das Unternehmen auf den Mehrwert, indem es den Nutzen einer qualitativ hochwertigen Weiterbildung für das Management hervorhob und dies mit dem öffentlichen Anspruch von Novartis verband, der Beste in der Branche zu sein. Zu diesem Ansatz trug auch bei, dass Novartis ab 2019 ein People Analytics Team einrichtet, um die People & Organization-Funktion des Unternehmens stärker datengetrieben zu gestalten. Mit dem Ziel, eine vollständig datengetriebene Organisation zu werden. Zunächst ging es jedoch darum, den organisatorischen Wandel im Rahmen einer geplanten und ab 2022 umgesetzten Neuausrichtung zu Wer die Wirkung von Lernprozessen schwarz auf weiß nachweisen kann, muss nicht um Budgets bangen, sondern kann sie sogar erhöhen.
Zeig’s mir! 20 neues lernen – 03/2024
E Die »Impact Map« ist ein konkretes Instrument, um die Wirkung von Lerninterventionen in Organisationen besser zu verstehen und zu verstärken. Schon vor der Lernerfahrung werden Ziele festgelegt, die sich konkret im Arbeitsverhalten zeigen. So lässt sich die Wirkung an der Veränderung im Verhalten individuell ablesen. Eine zweitägige Fortbildung im Seminarhotel für Führungskräfte, die Einarbeitung des neuen Kollegen in ein neues System, das Vertrautwerden mit einem E-Learning-Modul, um ein bestimmtes Tool besser zu verstehen – all das sind Beispiele dafür, wie das Lernen in Organisationen gestaltet sein kann. Da wird dann zum Beispiel geübt, Kollegen und Kolleginnen Feedback zu geben, oder die Teilnehmenden erarbeiten sich, wie sie das Kundenverwaltungssystem benutzen können. Sie lernen Strategien zur Lösung von Problemen kennen, die bei der Benutzung einer bestimmten Software auftreten können. Eine relevante Frage dabei ist, ob derlei Lernmaßnahmen die Teilnehmenden darauf vorbereiten, in ihrer Arbeit effektiver handeln zu können. Zu wissen, wie man Feedback gibt und das geübt zu haben, bedeutet nicht automatisch, auch wirklich dazu in der Lage zu sein, einer Kollegin an einem geschäftigen Arbeitstag auch tatsächlich eine Rückmeldung zu geben. Denn das kann aus den verschiedensten Gründen ziemlich herausfordernd sein – zum Beispiel, wenn jemand neu in der Abteilung ist. Und nur weil man gelernt hat, wie ein bestimmtes Kundenverwaltungssystem funktioniert, heißt das noch lange nicht, auch den Nutzen in Text: Suzanne Verdonschot und Helena Wiemer Illustration: Jill Senft der täglichen Praxis zu sehen, geschweige denn, dass das direkt zu mehr zufriedenen Kunden und Kundinnen führt. Zu wissen, wie sich bestimmte Probleme mit einer Software lösen lassen, führt nicht immer zu einem reibungsloseren Arbeitsablauf mit weniger Zwischenfällen. Aber genau für diese Verbesserungen im Arbeitsalltag sind Lerninterventionen eigentlich gedacht: Sie sollten dabei unterstützen, Dinge in der täglichen Praxis anders anzugehen – um dadurch positive Ergebnisse zu erzielen. Also ist eine entscheidende Frage bei der Evaluierung der Wirksamkeit von Lerninterventionen: Wie können wir herausfinden, ob die ausgewählten Lernangebote tatsächlich dabei helfen, etwas im Arbeitsalltag anders zu tun? Und gleich die nächste wichtige Frage schließt sich an: Wenn es den Mitarbeitenden hilft, in ihrer täglichen Arbeit etwas anders zu tun, schaffen sie es dann auch, damit positive Ergebnisse zu erzielen? Profitiert die Organisation als Ganze davon? Tragen die Lerninterventionen zur Verwirklichung der strategischen Ziele bei? Dieser Artikel beschreibt ein Instrument, das nützlich ist, um Lernwirksamkeit zu untersuchen: die Impact Map. Sie hilft als praktisches Werkzeug dabei, die Wirksamkeit von Lernangeboten zu evaluieren und nimmt dabei das konkrete (modifizierte, neu gelernte) Handeln im Arbeitsalltag in den Blick. Wir veranschaulichen dies anhand unserer Erfahrungen bei einem IT-Beratungsunternehmen, in dem wir eine solche Impact Map – ergänzt durch Interviews – bei der Gestaltung und Evaluierung von Lernreisen für die eigenen Mitarbeitenden eingesetzt haben. Dieser Artikel geht zunächst genauer auf die Konzeption von Lernen ein, die dieser Art zu evaluieren zugrunde liegt. Dann präsentiert er die Impact Map als konkretes Werkzeug. Im letzten Teil des Artikels wird anhand mehrer er Beispiele gezeigt, wie die Impact Map zur Durchführung einer Wirksamkeitsanalyse genutzt werden kann. Wirksame Lerninterventionen tragen zum Unternehmenserfolg bei Eine Impact Study beinhaltet Methoden, die aufzeigen, ob und in welcher Weise sich Menschen im Arbeitsalltag nach der Teilnahme an einer Lernintervention wie zum Beispiel einem 21
Training oder Workshop anders verhalten. Sie zielt darauf ab, dies sichtbar zu machen und beleuchtet, was den Teilnehmenden dabei geholfen oder was sie daran gehindert hat. Darüber hinaus kann sie dazu beitragen, Aussagen darüber zu treffen, ob sich die Geschäftsergebnisse aufgrund von Änderungen im Arbeitsverhalten verbessert haben oder nicht. Die Tatsache, dass der Wirkungsforschung immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist auf einen Perspektivwechsel zurückzuführen. Während sich die Evaluierung früher hauptsächlich auf die Lernergebnisse konzentrierte, liegt der Schwerpunkt jetzt auf der Untersuchung der Auswirkungen der Lerninterventionen auf die berufliche Tätigkeit. Nicht nur das Lernangebot selbst wird betrachtet. Darüber hinaus ist von besonderem Interesse die Frage, wie dieses zu einem anderen Verhalten der Teilnehmenden bei ihrer eigenen Arbeit führt und wie sich dadurch das Team, die Abteilung oder die Organisation weiterentwickelt. Das steht im Zusammenhang mit der Entwicklung, dass Lernprozesse immer häufiger im Hinblick auf die konkrete Arbeit gestaltet werden. Schließlich lernen Menschen am effektivsten während des Arbeitens (siehe dazu zum Beispiel Nancy Dixon (2000): „Common knowledge“). Damit einhergehend wird auch die Evaluierung immer wichtiger. Dies wiederum Fallbeispiel: Impact Map der Lernreise »Kommunikation« Zielgruppe Lerninterventionen Fähigkeiten Arbeitsverhalten Indikatoren für erfolgreiches Arbeitsverhalten Alle Kollegen und Kolleginnen, die Interesse haben Kick-off, in dem Teilnehmende einander kennenlernen, das »Why« der Lernreise erfahren, Lerngruppen bilden Identifizieren, welche kritischen Situationen in der Kommunikation man immer wieder erlebt? Regelmäßig nach Feedback fragen Zwei Stunden Meetings pro Woche weniger Unabhängig von Bereich / Stufe Vier Fokusthemen mit Workshops Feedback geben und nehmen Zeitnahes Feedback zu gemeinsam erlebten Situationen Regelmäßiges Feedback unter Teammitgliedern, auch wenn es nur kleine Beobachtungen sind (mindestens einmal pro Monat pro Person) Zwischen den Workshops: Reflexions- und ExperimentierInspirationen Bewusstsein über eigene Kommunikationsmuster Ziel von Meeting vorab mit Beteiligten besprechen Mehr Lösung von Missverständnissen, sodass es gar nicht erst zu Konflikten kommt Experimentieren im Alltag Sich selbst in einer Gruppe erleben und die Rolle reflektieren Den Kollegen persönliche und arbeitsbezogenen Fragen stellen Mehr Konflikte, die ohne Führungskraft unter den Konfliktparteien selbst gelöst werden Reflexion in der Buddy-Gruppe Mit Fragen und Struktur zu produktiveren Gesprächen im Team beitragen Mehr Handlungsspielraum in der Kommunikation für sich selbst schaffen können 22
Ein wichtiger Beweggrund für die Bewertung auf der Basis des Arbeitsverhaltens wird von dem Evaluierungsexperten Robert Brinkerhoff genannt. Er betont, dass eine nachhaltige Verhaltensänderung der Menschen in der Praxis der wichtigste Indikator für die Wirksamkeit von Lerninterventionen ist. Das lässt sich leicht am Beispiel eines Einzelhandelsunternehmens nachvollziehen, das mehr Produkte verkaufen möchte: Es kann verlockend sein, den Erfolg der Schulung an den Verkaufszahlen des Produkts zu messen. Man geht also davon aus, dass ein erfolgreiches Verkaufstraining zum Verkauf von mehr Produkten führen wird. Es ist jedoch sehr gut möglich, dass die Zahl der verkauften Produkte trotz erfolgreicher Verkaufsschulungen immer noch geringer ist, weil sich der Markt verändert hat. Andererseits ist es auch möglich, dass eine Umsatzsteigerung gar nicht auf eine effektive Schulung zurückzuführen ist, sondern zum Beispiel auf das Wegfallen eines wichtigen Wettbewerbers auf dem Markt. Mit anderen Worten: Der Anstieg oder Rückgang der Gesamtzahl der von diesem Unternehmen verkauften Produkte kann unabhängig davon sein, was die Menschen in dieser Organisation tun. Die Verhaltensänderung hingegen, das heißt, was die Mitarbeitenden nach der Teilnahme am Verkaufstraining anders machen, gibt Aufschluss darüber, ob eine Organisation auf dem richtigen Weg ist. Letztlich können bestimmte Verhaltensweisen und Tätigkeiten von Menschen in ihrem Arbeitsalltag dazu beitragen, dass ein Unternehmen über die Runden kommt oder sogar die Nase vorn hat, selbst wenn sich der Markt verändert. Deshalb ist es wichtig, dass die Evaluierung dazu beiträgt, aufzuzeigen, was sich auf der Verhaltensebene geändert hat und welche Faktoren dabei geholfen haben. Die Impact Map als praktisches Tool, um eine Impact Study zu starten Die Impact Map ist ein Werkzeug, um die oft impliziten Erwartungen an eine Lernintervention explizit zu machen. Die nebenstehende Grafik zeigt ein Beispiel dafür. Zentrale Fragen bei der Erstellung einer Impact Map sind: ➜ Was hofft ihr, dass die Teilnehmenden der Schulung später anders machen werden? ➜ Wie können wir erkennen, dass dieses veränderte Verhalten zu besseren Ergebnissen führt? Beim Nachdenken über solche Fragen wird der Zusammenhang zwischen Lernen, Arbeit und Geschäftsergebnissen immer deutlicher. Eine Impact Map zu erstellen, ist der erste Schritt einer umfassenderen strukturierten Evaluierung einer Impact Study. Und diese fängt eigentlich bereits beim Design einer Lernpasst zur Rolle der Personalentwickler, Lerndesignerinnen, Bildungsreferenten und Pädagoginnen, die zunehmend von strategischem Denken geprägt ist. Diese verfolgen das Ziel, präzise Aussagen über die Auswirkungen des von ihnen organisierten Lernens auf die strategischen Unternehmensziele treffen zu können. Operative Ziele Strategische Ziele Mitarbeitendenzufriedenheit Umsetzung des Claims »people. code. commitment«, Mensch steht an erster Stelle, IT als Werkzeug Mehr Kundenzufriedenheit durch zielführende Kommunikation im Kundenprojekt Mehr Kundenprojekte Vorreiterrolle in der Branche: Wichtigkeit von Softskill-Themen auch im IT-Umfeld Great Place to Work 23 Fokus
intervention an. Denn wer gut evaluieren will, sollte sich schon zu Beginn des Designens einer Lernintervention Gedanken darüber machen, welche Wirkung durch das Lernangebot erzielt werden soll. Eine Impact Map hilft dabei, ein strukturiertes und in sich stimmiges Lerndesign zu gestalten. Und umgekehrt: Wenn es ein strategisches Organisationsziel gibt, gilt es herauszufinden, in welchen konkreten Situationen sich die einzelnen Kollegen und Kolleginnen in unterschiedlichen Teilen der Organisation anders verhalten sollten, um die gewünschte Veränderung zu erreichen. Eine Impact Map kann dabei helfen, dies herauszufinden. Sie trägt auch dazu bei, dies mit konkreten Lerninterventionen zu verknüpfen, die dazu beitragen könnten, Mitarbeitende bei wirkungsvollem Handeln zu unterstützen. Eine Impact Map erstellen Die Grafik auf Seite 22 zeigt das Beispiel einer Impact Map. Sie wurde für einen IT-Dienstleister erstellt und zeigt das Design einer Lernreise rund um das Thema »Kommunikation«. Diese wurde konzipiert, damit Mitarbeitende dieser Firma sowohl in ihren Kundenprojekten als auch intern wirkungsvoller kommunizieren – das heißt, mit weniger Missverständnissen, in zielführenden genutzten Meetings et cetera. Sie wurde von einer Mitarbeiterin der Lernabteilung gemeinsam mit zukünftigen Teilnehmenden der Lernreise und ihren Führungskräften gestaltet. Es hat sich bewährt, den ersten groben Entwurf basierend auf den verfügbaren Informationen selbst zu erstellen. Dieses erste Konzept wird dann gemeinsam mit Personen, die ein Interesse an der Wirkung der Lernintervention haben, vervollständigt und justiert. Dabei ist an folgende Beteiligte zu denken: Designer der Lernintervention, Auftraggeber der Lernintervention (zum Beispiel Manager oder Managerinnen der Zielgruppe), eine Person aus der Zielgruppe der Lernintervention, (interne) Trainer oder Beraterinnen, die die Intervention begleiten. Um die Impact Map zu erstellen, braucht es erst mal ein großes weißes Blatt Papier sowie eine große Packung Post-its. Für Remote-Teams ist natürlich auch Miro eine gute digitale Variante. Zudem muss die relevante Dokumentation (zum Beispiel Informationen über die Lernintervention und – falls vorhanden – ein Leitbild der Organisation) und Lernmaterialien vorliegen. Ein Zeitfenster von circa 90 Minuten sollte reichen. Das Vorgehen zum Erstellen der Impact Map lässt sich in sechs Schritte aufteilen: 1. U nterteilt das weiße Blatt in sieben Spalten. Jede Spalte bekommt eine Überschrift, die auf ein Element der Impact Map verweist: Zielgruppe, Intervention, Fähigkeiten, (Arbeits-)Verhalten, Indikatoren für erfolgreiches (Arbeits-)Verhalten, operative Ziele, strategische Ziele. 2. Denkt gemeinsam über die Interpretation der sieben Elemente der Impact Map nach. Konsultiert hierzu auch entsprechende Quellen. Haltet jeden Aspekt auf einem Post-it fest. 3. Daraufhin »puzzlet« ihr die Post-its in die Map: Legt sie in die entsprechenden Spalten und versucht, eine logische Linie festzulegen. 4. Stellt fest, welche blinden Flecken es noch gibt und welche Fragen auftauchen. Findet heraus, welche Maßnahmen erforderlich sind, um diese Fragen zu beantworten und die Lücken zu füllen. 5. Übertragt die Impact Map in eine virtuelle Entwurfsversion (zum Beispiel in Miro oder in ein Tabellenkalkulationsprogramm) Zum Nachlesen Der Inhalt dieses Artikels basiert auf dem niederlandischen Buch »Impactonderzoek.« (Verdonschot, S. & Stevens, D. (2021). Impactonderzoek: samen in kaart brengen wat een leertraject oplevert. [Wirkungsforschung: Erfassen, was ein Lernprogramm leistet] Utrecht: Kessels & Smit Publishers.) Zur weiteren Vertiefung: Brinkerhoff, R.O. (2006). Telling training′s story: evaluation made simple, credible and effective. San Francisco (CA): Berrett-Koehler. Zum Download In der App »neues lernen« steht der komplette Fragebogen zur Lernreise Kommunikation sowie das gesamte Analyseschema, das für die Lernreise Kommunikation genutzt wurde, zum Download zur Verfügung. 24 neues lernen – 03/2024
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