➜ Was siehst du diese Person in ihrem Arbeitsalltag tun? ➜ Was sind entscheidende Momente in ihrem Arbeitstag, und welches Handeln verändert etwas? ➜ Was macht diese Person anders im Unterschied zu Kollegen und Kolleginnen, die noch nicht so zielführend handeln? Hilfreich ist hierbei, sich das ganz plastisch als Film vorzustellen: Was ist sichtbar? Die Antworten darauf wurden gesammelt und anschließend in der divers zusammengesetzten Gruppe diskutiert, weiter konkretisiert und geclustert. Beispiele für Cluster sind „Menschen begeistern und Kulturen kennenlernen“ und „eine Vorbildfunktion einnehmen“. Die zweite Gruppe hatte die Aufgabe, noch näher „hineinzuzoomen“ und sich mit den Indikatoren für erfolgreiches Arbeitsverhalten zu beschäftigen. Auch hier versetzten sich wie oben alle in eine Person hinein, die bereits erfolgreich an der Lernreise teilgenommen hat. Sie stellten sich die Frage: Wie würdest du eine konkrete, knifflige Situation beschreiben, in der nicht offensichtlich ist, wie man agieren soll, es dieser Person aber gelingt, durch ihr Verhalten etwas zu verändern? Nach dem Sammeln solcher „Critical Incidents“ wurde auch hier diskutiert, präziser geschärft und priorisiert. Heraus kam eine Sammlung von vier Situationen, in denen Teilnehmende der Lernreise dann erfolgreich wären. Zum Beispiel: „Sich trauen, seine Meinung zu sagen, auch wenn man merkt, dass sie sich von der Meinung der anderen Teammitglieder unterscheidet“. Die Beiträge der beiden Gruppen wurden zu einer vorläufigen Impact Map zusammengefügt. Im anschließenden Feedback beschrieben die Anwesenden die Vielfalt der Perspektiven als bereichernd. Gleichzeitig wurde durch das Involvieren der unterschiedlichen Personen die Grundlage dafür geschaffen, dass beispielsweise Führungskraft und Teilnehmende auch während der Lernreise über Lernerfolge ins Gespräch kommen können, da beide ein klares Bild des Ziels der Lernreise bekommen haben. davon. Wie war die Situation, wie bist du vorgegangen? Kannst du bereits Ergebnisse feststellen? Was hat dir geholfen oder dich daran gehindert, dich damit auseinanderzusetzen? ➜ Erzähl von einem wertvollen Moment für dich in der Lernreise. Wann war es? Wer war dabei? Was hat es so wertvoll gemacht? Wie wirkt es sich bei dir aus? ➜ Gibt es etwas in der Lernreise, mit dem du in der nächsten Zeit gerne (noch mehr) experimentieren möchtest? Nachdem die Geschichten gesammelt wurden, erfolgt ihre Analyse. Als nützliche Methode hat es sich erwiesen, die verschiedenen Geschichten auf der Impact Map zu verorten. Fragen, die diese Phase leiten könnten, sind: ➜ Finden wir Überlegungen der Impact Map in den Geschichten über angestoßene Veränderungsprozesse wieder? Und umgekehrt: Welche Teile der Impact Map werden möglicherweise in den Interviews nicht angesprochen, und was könnte das bedeuten? ➜ Was fällt uns in diesen Geschichten auf? Was lernen wir aus ihnen? Welche Möglichkeiten gibt es, die Lernintervention zu verbessern, damit sie unseren teilnehmenden Kollegen und Kolleginnen helfen, (noch mehr) in ihrer täglichen Praxis zu experimentieren? ➜ Welche Maßnahmen können wir dafür in ihrem täglichen Arbeitsumfeld anregen? Die Analyse wird besonders dann zu einer bereichernden Erfahrung, wenn sie gemeinsam mit einer kleinen Gruppe Beteiligter durchgeführt wird. Die Impact Map anpassen In diesem Artikel haben wir die Impact Map als konkretes Instrument präsentiert, um Lerninterventionen auf sinnvolle Weise mit den angestrebten Unternehmensergebnissen zu verknüpfen. Sie ist ein Tool, das sich sehr gut dazu eignet, verschiedene Interessengruppen in der Entwurfphase einer neuen Lernintervention einzubinden. Natürlich gibt es darüber hinaus verschiedene Möglichkeiten, die Impact Map durch konkrete Aktivitäten zur Bewertung der Wirksamkeit von Lerninterventionen zu ergänzen. Die Beispiele im Artikel können dabei helfen, eine Methode auf die eigene Situation anzupassen. 27 Fokus
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==