17 Fokus Trainings auf Unternehmensziele wie Produktivitätssteigerungen, Qualitätsverbesserungen oder finanzielle Rendite). Das Modell erweist sich als besonders nützlich, um unmittelbare Trainingserfolge und längerfristige Auswirkungen zu messen. Obgleich es ursprünglich bereits in den 1950er Jahren entwickelt wurde, erfreut es sich aufgrund seiner klaren Struktur und seiner breiten Anwendbarkeit bis heute großer Beliebtheit als Instrument in der Personalentwicklung. 2. Phillips ROI-Methodik Eine Erweiterung des Kirkpatrick-Modells, welche eine fünfte Ebene, den ROI, hinzufügt. Im Rahmen dieser Methode wird der finanzielle Ertrag der Trainingsmaßnahme direkt berechnet, indem monetäre Gewinne den Kosten der Maßnahme gegenübergestellt werden. 3. Utility-Analyse Dieser Ansatz aus den 1970er Jahren zielt darauf ab, den monetären Wert der durch Weiterbildungsmaßnahmen erzielten Leistungsverbesserungen statistisch zu berechnen und den wirtschaftlichen Impact von Schulungen zu quantifizieren. Im Rahmen der Utility-Analyse werden zunächst Daten erhoben, um die Produktivität vor und nach der Einführung des Trainingsprogramms zu ermitteln. Zudem werden die Kosten des Programms berechnet, wobei direkte und indirekte Kosten berücksichtigt werden. Schließlich wird der Return on Investment (ROI) ermittelt, um den finanziellen Nutzen des Programms gegenüber den Gesamtkosten zu bewerten. 4. Learning Transfer Evaluation Model (LTEM) Dieses von Will Thalheimer entwickelte Modell stellt eine detailliertere Alternative zu den traditionellen Vier-Ebenen-Modellen dar, indem es acht Evaluationsebenen vorsieht. Die acht Ebenen, die von Thalheimer in Abgrenzung zum Kirkpatrick-Modell seit 2018 als „Tiers“ bezeichnet werden, sind: Teilnahme, Aktivität während der Lernsituation, Wissenserwerb, Lernerfolg (Wissen), Entscheidungskompetenz, Aufgabenkompetenz, Lerntransfer und Transferergebnisse (bezogen auf das Arbeitsumfeld, die Organisation, die Gesellschaft). Weitere Möglichkeiten, den Wert des Lernens im Unternehmen zu messen, sind zum Beispiel die Verwendung einer Balanced Scorecard oder von KPIs. Sie alle arbeiten mit einer ähnlichen Berücksichtigung der variablen Kosten und der Bewertung von Produktivitäts- und Effizienzgewinnen. Die Faktoren, der Ansatz und die Komplexität können sich jedoch unterscheiden. In der Praxis finden sich häufig Kombinationen. Systemisches Controlling und KPIs Die TBF+Partner AG aus Zürich ist als Beratungsunternehmen auf vielen Feldern aktiv. Die Schweizer Beratungsgesellschaft betreut ein Teilprojekt zum Fernwärmeausbau in der Stadt Bern, welches unter dem Namen „Netzwerkstatt“ firmiert. Die Aufgabe besteht darin, Kompetenzen im Bereich Fernwärme und Rohrmedien während des Projektverlaufs aufzubauen. Der Fokus liegt auf nicht steuer- und berechenbaren Prozessen, die sich auf das Lernen sowie die Personal- und Organisationsentwicklung beziehen. Bei der Suche nach einer Antwort auf die Frage nach tiefergehenden Einblicken in die „unsichtbaren“ Prozesse, die unter der Oberfläche des offensichtlichen Lerngeschehens liegen, ähnlich dem nicht sichtbaren Teil eines Eisbergs, stießen die Berater auf das systemische Controlling, das eine tiefere Ebene der Reflexion ermöglicht, um die dahinterliegenden Annahmen und Überzeugungen zu verstehen. Es wurde festgestellt, dass herkömmliche Key Performance Indikatoren erster Ordnung, also messbare Größen wie Marktanteil, Produktivität, Kundenzufriedenheit oder Qualität, beim Kundensystem „anschlussfähiger“ sind, wie Roland Züger von TBF es ausdrückt. Die Indikatoren ermöglichen nicht nur die Erkennung der Kompetenzentwicklung, sondern auch die Beurteilung derjenigen Tätigkeiten, die dabei hilfreich waren. Zudem kann die Beeinflussung von Faktoren wie Unternehmenskultur, Mitarbeiterzufriedenheit und Teamdynamiken auf den Erfolg von Lernmaßnahmen analysiert werden. Dies ist nicht nur für den Kunden von Vorteil, sondern auch für die Berater selbst. Der Prozess ist laut Züger nicht nur zirkulär, sondern auch ungemein spannend und bietet die Möglichkeit, durch das Hinterfragen und mögliche Ersetzen dieser Annahmen wesentliche Veränderungen im Unternehmen anzustoßen. „So können wir mehr tun von dem, was hilft und unsere Ressourcen verantwortungsvoll dafür einsetzen. Wir können uns noch besser in das System hineindenken und eine gemeinsame Vision entwickeln“, sagt Roland Züger. Als Strukturierungshilfe für ihre Indikatoren verwendete die Beratungsgesellschaft das Modell von Peter Senge für den Aufbau lernender Organisationen. People Analytics für eine neue Dimension People Analytics wird immer wichtiger, um den Erfolg von Weiterbildungsprogrammen zu messen. Die Digitalisierung der Unternehmen und des Lernens liefert große Datenmengen, die zu diesem Zweck ausgewertet werden können. Diese Art der Analyse ermöglicht es, den ROI von Lernprogrammen nicht nur umfassend zu erfassen, indem sowohl direkte Effekte wie Leistungssteigerungen als auch indirekte Effekte wie eine erhöhte Mitarbeiterbindung quantifiziert werden, sondern auch zu steuern. Der Pharmakonzern Novartis begann vor mehr als zehn Jahren, sein fragmentiertes Lernsystem mit 14 verschiedenen, nicht miteinander kommunizierenden Plattformen zu überdenken und zu konsolidieren. Auf der Grundlage dieser Konsolidierung beschloss die Personalentwicklung, über einen Zeitraum von fünf Jahren 100 Millionen US-Dollar zusätzlich in die Weiterbildung zu investieren. Um die Genehmigung für diese Investition zu erhalten und die Unternehmensleitung davon zu überzeugen, wurde zugesichert, in diesem Zeitraum Einsparungen in gleicher Höhe zu erzielen, um eine Nettoausgabenneutralität zu gewährleisten. Die Strategie sah vor, dass die Einsparungen erst gegen Ende des Fünfjahreszeit-
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