43 Erfolg imTop-Management bedeutet auch, auf die richtigen Partner zu setzen. Ein Coach sollte einer davon sein. Er oder sie unterstützt dabei, den individuell passendenWeg zu finden, uman der Spitze dauerhaft erfolgreich zu sein. D er Vorstandschef tat sich schwer mit dem neuen CIO. „Der hat doch aus Prinzip eine andere Meinung“, war er sich sicher. „Der glaubt, hier alles auf den Kopf stellen zu können. Vergiftet das Betriebsklima. Dafür haben wir ihn nicht eingestellt.“ Die Entscheidung war gefallen: Der muss weg. Besser heute als morgen. Es ging für den Vorstandschef nicht mehr um das „Ob“, sondern nur noch um das „Wie“ und „Wann“. Doch dann gab es noch die andere Seite. Die Persönliche. Schließlich hatte der Vorstandschef sich selbst vor den Kollegen im Top-Management explizit für diesen Mann eingesetzt. Er sprach mit der Personalchefin, bat um eine galante Lösung. Und bekam zur Antwort: „Vielleicht würde es in einem ersten Schritt helfen, einen externen Sparringspartner hinzuzuziehen. Ein Coach könnte Sie unterstützen, die aktuelle Situation zu reflektieren. Und vielleicht findet sich noch eine Alternative zu einer Kündigung.“ Kurzes Schweigen. Dann ergänzte sie: Wir wissen beide, was es fürs Unternehmen finanziell, aber auch imagemäßig bedeuten würde, würde er sofort wieder freigestellt.“ Erneut Stille. Der Vorstandschef machte große Augen. „Ein Coach? Ich!?? Warum!!?? Ich bin doch nicht das Problem.“ Warum Coaching für das C-Level? Das ist keine seltene Reaktion auf Vorstandsniveau (im C-Level). Wenn es um das Thema Coaching geht, wird oft nach demWarum gefragt. Top-Manager selbst fragen sich: Warum brauche ich ein Coaching? Unternehmen wollen wissen: Warum soll ich einer Führungskraft ein Coaching bezahlen? Und Stakeholder meinen: Warum Externe in interne Angelegenheiten einbinden? Die Antwort ist in allen drei Fällen gleich: Gutes Coaching für C-Level kommt dem Erfolg eines Unternehmens zugute und auch dem Erfolg des Top-Managers selbst – das Fazit ist ein Kreislauf, der für beide Seiten Positives mit sich bringt. Jeder Spitzensportler hat einen Coach, viele haben sogar gleich mehrere. Denn diese Leistungsträger wissen, dass der Coach sie dabei unterstützt, immer wieder Leistung auf Top-Niveau liefern zu können. Und genau darum geht es auch an den Spitzen von Unternehmen. Hier braucht es Menschen, die bereit sind, als Mensch und Führungspersönlichkeit ihr Bestes zu geben. Und die wissen, dass es gut ist, ein starkes Team an der Seite zu haben. Wie die Personalchefin es sagte: Wenn ein frisch eingestellter Top-Manager nach wenigen Wochen seinen Stuhl räumen soll, wird das teuer für ein Unternehmen. Von der Außenwahrnehmung mal ganz abgesehen. Und auch intern kommt es in aller Regel zu Unsicherheit. Laut einer Studie, die in den USA durchgeführt wurde, kostet die Fehlbesetzung des Chefsessels ein Unternehmen übrigens zwischen zwölf und 50 Millionen US-Dollar. Die Zahlen für den europäischen Raum liegen vielleicht nicht ganz so hoch, aber teuer ist es dennoch. Aber auch wenn das Fakt ist, ist Coaching für Menschen im C-Level eher die Ausnahme, weniger die Regel. Und das gilt für beide Seiten: Arbeitgeber meinen, es nicht anbieten zu müssen. Und Arbeitnehmer haben das Thema auf ihrer Prio-Liste oft im unteren Bereich platziert. „Coaching habe ich nicht in dem Vertrag verhandelt“, heißt es dann gerne. „Andere Dinge wie Boni, Flexibilität, Firmenwagen und vor allem Gehaltsstaffelung waren wichtiger.“ Fünf Phasen einer C-Level-Amtszeit Experten schätzen, dass mittlerweile einer von drei neu eingestellten CEOs bereits in den ersten 18 Monaten seinen Sessel wieder freimachen muss. Andere sprechen sogar davon, dass es jeder zweite ist, der bereits in den ersten eineinhalb Jahren wieder geht oder gehen muss. So hat ein Forscherteam von Spencer Stuart im Jahr 2020 einmal eine eingehende Untersuchung zum „Leben“ eines CEO durchgeführt. Laut ihren Ausführungen durchlebt die Chefin oder der Chef fünf Phasen während der Amtszeit. Und jede für sich hat ihre eigenen Herausforderungen. Zum Start ist ein neuer CEO in aller Regel immer motiviert. Er will wirken, bewirken, Veränderungen meistern. Doch das kann auch in die Hose gehen, wie das zitierte Beispiel zeigt. Zum Beispiel wenn nämlich das Gefühl entsteht, dass der Neue „alles auf den Kopf stellen will“. Die Frage ist dann jedoch auch: Ist das vielleicht nicht sogar vom Vorstand, Stakeholdern, dem Aufsichtsrat so gewollt? Auch hier gilt es einmal genau hinzuhören, welche Erwartungshaltungen bei allen Verantwortlichen bestehen. Fehlendes Rollenverständnis als Stolperfalle So betiteln die Menschen von Spencer Stuart die Phase zwei als „Leistungseinbruch“ und ordnen diese im zweiten Jahr ein. Erwartungen wurden enttäuscht, Ergebnisse stagnieren, verantwortlich ist der neue CEO. Und nicht selten macht er sich sogar selbst dafür verantwortlich. Doch oft bleibt der dann klärende und wichtige Dialog innerhalb des Boards aus. Im Rahmen einer anderen Studie gaben sechs von zehn befragten und „gescheiterten“ Managerinnen und Manager an, dass sie sich „nicht intensiv genug auf die Rolle vorbereitet haben“. Viele gaben aber auch an, dass man vonseiten des Unternehmens das mit dem Onboarding nicht unbedingt ernst genommen hat. Dabei macht, so schrieb oben
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